Стратегия управления запасами JIT и организация закупок

Определение потребностей фирмы в конкретных постав­ках, после изучения рынка и выбора конкретного постав­щика, может базироваться на стратегии управления запа­сами «Just-In-Time» (JIT) и осуществляться в основном двумя методами: путем определения потребностей на ос­нове заказов и планомерного определения потребностей на основе расходов. Если потребности на основе заказов не могут быть определены, или применение этого метода не­целесообразно, тогда используют метод определения потреб­ности на основе расходов (или прошлого опыта). Прогно­зируемая потребность на практике определяется при по­мощи простейших расчетных методов прогноза и экспертных систем — прежде всего в тех случаях, когда расходы не подвержены сезонным колебаниям и не испытывают воз­действия каких-либо внешних факторов.

Приобретаемая фирмами продукция производственного назначения классифицируется по видам заготавливаемого товара и способам закупки. Из всего многообразия традици­онно выделяются следующие виды товаров сырье и основ­ные материалы, топливо, комплектующие и оборудование. Такое деление обосновывается примерно однотипной удельной сто­имостью, а так же условиями хранения и применения от­дельных видов этих товаров. Способы поставки закупаемых материалов весьма разнообразны. Товары, потребность в ко­торых возникает непредвиденно, и не требующие длительно­го хранения, закупаются, как правило, в сроки, близкие к их потреблению. Материалы разового и постоянного потребле­ния, требуемые к определенному моменту, закупаются на ус­ловиях договорной поставки, оговаривающей точное время подвоза. При таком способе поставки объем запасов матери­алов на фирме уменьшается, а связанные с ним издержки сокращаются. Способствуют резкому снижению производствен­ных запасов регулярные поставки таких партий материалов, которые доставляются потребителю через определенные ин­тервалы времени в соответствии с графиком потребности в них производства на тот или иной период.

При решении задач логистического управления заку­пок главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат. Поскольку затраты на управление закупка­ми по различным отраслям составляют от 40% до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, свя­занных с закупками, занимают: собственно цена матери­альных ресурсов, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами материальных ресурсов (склади­рование, грузопереработку, хранение и пр.).

Для сокращения этих составляющих затрат необходи­ма целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно выделить:

> совершенствование планирования потребности и нор­мирования расхода материальных ресурсов для производ­ственных подразделений фирмы;

> устранение потерь от брака (политика «ноль дефек­тов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

> максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ре­сурсов;

> исключение, по возможности, промежуточного скла­дирования материальных ресурсов при доставке их от по­ставщиков;

> доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использо­ванием грузовместимости транспортных средств и мини­мальными тарифами;

> минимизация уровней запасов материальных ресур­сов на всех уровнях складской системы.

Закупки являются лишь одним из возможных спосо­бов покрытия потребности производства в сырье, материа­лах, комплектующих; к числу альтернативных способов относятся также их изготовление (или добыча) собствен­ными силами, в том числе путем организации компанией обратной вертикальной интеграции. Таким образом, при­нятие решения о закупках должно базироваться на тща­тельном экономическом обосновании; такая задача извес­тна под названием задачи MOB — «сделать или купить». При решении задачи в первую очередь внимание обраща­ется на затраты приобретения/изготовления, хранения и транспортирования, доступность источников снабжения, надежность поставщиков, уровень сервиса поставок и ка­чество поставляемых материалов.

При закупках могут применяться различные стратегии управления поставками: сфокусированные на управлении материальными потоками только в сфере снабжения; сфо­кусированные на управлении материальными потоками в сфере снабжения — производства — сбыта.

Первая стратегия предполагает осуществление фирмой регулярных закупок в требуемых на текущий момент раз­мерах, без внутрифирменного складирования и хранения; это заставляет сфокусировать внимание управления на поступлениях, возможных в течение длительных периодов, и на источниках снабжения, доступных для использова­ния в течение длительных периодов; объектом повышен­ного внимания могут служить также поставки, требующие больших выплат по закупкам или критические для про­изводственного процесса. Управление предполагает поиск однородных или взаимозаменяемых элементов снабжения и постоянных поставщиков, воздействие на поставщиков и развитие их способности производить необходимые для фирмы элементы, оценка связей с поставщиками, развитие положительных и исключение отрицательных связей.

Вторая стратегия предполагает объединение закупок с различными формами внутрифирменного складирования и хранения; в этом случае цель — добиться эффективного оперативного управления сквозным процессом снабжения — производства — сбыта посредством интеграции всех ма­териальных поступлений, их движения и хранения на фирме. Когда затраты хранения и транспортирования существен­ны, и возникают на обоих концах (входе и выходе) процес­са производства, такая стратегия себя оправдывает, значи­тельно снижая производственные затраты фирмы и улуч­шая обслуживание покупателя.

Очевидно, выбор стратегии зависит от конкретных ус­ловий на рынке и возможностей конкретной фирмы. Кон­курентные преимущества, доступные через закупки, могут быть реализованы фирмой только на основе установления эффективных взаимоотношений с поставщиками.

Основные принципы отношений с поставщиками:

— обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы; — не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

— знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

— проявлять готовность помочь в случае возникнове­ния проблем у поставщика;

— соблюдать принятые на себя обязательства; — учи­тывать в деловой практике интересы поставщика; — под­держивать по возможности стабильные контакты в дело­вой сфере.

Наиболее продуктивной считается такая форма снаб­жения, когда фирма-закупщик имеет взаимовыгодные дли­тельные во времени, доверительные отношения с несколь­кими поставщиками. В рамках таких взаимоотношений поставщик и закупщик помогают друг другу улучшать свою продукцию и увеличивать объемы продаж, являются друг для друга источником идей в области новой техники, тех­нологии, материалов. Такие отношения включают также своевременность сообщений о возможных изменениях в продукте, в планах и расписании производственного про­цесса. Высокоразвитая функция закупок требует установ­ления и поддержания таких взаимоотношений поставщи­ка и закупщика на основе взаимной выгодности. На прак­тике это может быть реализовано с использованием следующей трехступенчатой технологии JIT-закупок, вклю­чающей: оценку поставщика; развитие поставщика; пере­говоры с поставщиком.

1) Оценка поставщика. Включает нахождение возмож­ных поставщиков и определение вероятности удовлетворе­ния ими потребностей фирмы в снабжении. Требует разви­тия фирмой-закупщиком оценочного критерия.

Для этой цели может быть использован стандарт рейтинговой оценки поставщика, в котором выделяются сле­дующие разделы: компания — размер или/и мощность, финансовое состояние, прибыль от деятельности, производ­ственный диапазон, исследовательская база, технический уровень, географическое размещение, менеджмент, состоя­ние рабочей силы, трудовые отношения (общая оценка по разделу); продукт — качество, цена, упаковка, стандартиза­ция, гарантия (общая оценка по разделу); услуги — достав­ка вовремя, состояние продукта по прибытии, обеспечен­ность и следование инструкциям, количество отказов, об­служивание жалоб, технический надзор, помощь при авариях, снабжение в соответствии с датой по каталогу, установление отпускной цены сразу (общая оценка по разделу); тор­говый персонал — знание собственной компании, собствен­ного продукта, отрасли закупщика, компании-закупщика; объем продаж, в т.ч. по договоренности, в результате пла­нирования и подготовки, скорость оформления; сервис, в т.ч. обмен информацией, быстрота окончательных расче­тов, порядок выполнения заказов, сопровождение поставки, прием претензий (общая оценка по разделу); итоговая оценка поставщика. Для каждого раздела устанавливается свой вес в зависимости от его важности для конкретной фирмы-закупщика; индивидуальные факторы в разделах оцени­ваются по 4-балльной шкале также с позиций фирмы-за­купщика; общая оценка по разделу получается путем ум­ножения суммы пофакторных оценок раздела на его вес.

2) Развитие поставщика. Включает отбор поставщика и определение комплекса мер, необходимых для установ­ления или дальнейшего развития взаимной совместимо­сти по связям поставки.

Требует пофакторного анализа разделов стандарта с це­лью выявления: позиций поставщика, по которым необхо­димы улучшения в текущий момент или в перспективе. Ком­плекс соответствующих мер может быть весьма разнообраз­ным — от финансовой или инженерной поддержки поставщика закупщиком до простого взаимного согласования формата электронной передачи данных. Основными пунктами, кото­рые обычно требуют согласования, являются качество, распи­сание поставок, система платежей и скидок.

3) Переговоры с поставщиком. Включает ведение пере­говоров между закупщиком и поставщиком с целью уста­новления приемлемых для обеих сторон условий и цены поставки, их юридическое оформление и закрепление в контракте на поставку. Выделяют четыре стратегии веде­ния переговоров: на основе модели затрат поставщика, формирующих цену; на — основе модели рыночных цен; на основе модели конкурирующих цен ряда альтернатив­ных поставщиков; комбинированная.

Реализация концепции JIT в сфере закупок позволяет получить ряд преимуществ: исключение действий, не явля­ющихся необходимыми; ограничение внутрифирменного хранения; сокращение запасов в доставке; улучшение качества и надежности снабжения. Действительно, при компе­тентном отборе и разработке поставщиков отпадает необхо­димость в выполнении закупщиком действий по доставке и внепроизводственному хранению материалов, осуществле­нию входного контроля, включая формальный пересчет, про­верку и тестирование прибывших единиц продукта (эти действия берет на себя поставщик), появляется реальная возможность осуществлять производственный процесс с минимальными запасами сырья и материалов (поставщик обеспечивает своевременную их доставку в требуемом ко­личестве в указанное место), сократить размер запасов, на­ходящихся в состоянии доставки, за счет сокращения про­тяженности материальных потоков от их источника (выбор поставщика, более близко расположенного, или использова­ние различных форм консигнации), получать продукты с «нулевыми дефектами» и повысить надежность поставок (путем сокращения числа поставщиков и увеличения чис­ла долгосрочных соглашений с оставшимися).

Существует ряд перспективных методов, совместное ис­пользование которых обеспечивает реализацию концепции JIT в практике управления закупками.

А. Открытые заказы. Представляет собой технику по­ставок, при которой заказ в процессе выполнения может быть уточнен или скорректирован (как правило, в части расписания и объема текущих поставок); выполняемый заказ является контрактом на закупку определенного количе­ства единиц товара, но без права их отгрузки поставщи­ком до получения соответствующего требования от заказ­чика.

Б. Закупки без счетов-фактур. Представляет собой тех­нику поставок, при которой один постоянный поставщик снабжает "заказчика всеми материалами или комплектую­щими, необходимыми для производства конкретного про­дукта; оплата закупок осуществляется на основе простого расчета количества материалов или комплектующих, ис­пользованных заказчиком при производстве своей продук­ции за отчетный период.

В. Электронные заказы и фонд перечислений.Представ­ляет собой технику поставок, при которой действует электронная система заказов, акцептуется 100% товаров, про­изводится оплата с помощью электронного фонда перечис­лений полученного количества единиц товара; использо­вание стандартных процедур электронных расчетов и ин­формационного сопровождения поставок (на основе технологий EDI — Electronic Data Interchange) упрощает осуществление связей поставщика и потребителя, устраня­ет бумажный документооборот, ускоряет оформление зака­зов и взаиморасчеты по поставкам.

Г. Закупки без запасов. Представляет собой технику поставок, при которой запасы для потребителей поддержи­вает поставщик; это экономически выгодно не только за­казчикам, но и поставщику, если он имеет ряд потребите­лей одного и того же своего продукта; индивидуализация поставки под конкретного заказчика осуществляется по­ставщиком путем выбора из имеющегося запаса требуе­мого продукта в нужном количестве, формирования отправки и, возможно, упаковки.

Д. Закупки по стандарту. Представляет собой техни­ку поставок, при которой их содержание и порядок осуще­ствления регламентируются стандартами, приемлемыми и для поставщика, и для потребителя; взаимное согласие до­стигается на основе того, что обе стороны равно заинтере­сованы в формализации процедур и сокращении разнооб­разия параметров поставки, включая конструктивные эле­менты продуктов, их состав и количество в партии, график отгрузки, маркировку, упаковку, процедуры контроля и учета, информационного обмена и платежей.

Однако внедрение JIT закупок сопряжено с рядом про­блем, встающих не только перед самим закупщиком, но и перед его поставщиком. Без решения проблем поставщи­ка не может быть запущен JIT у закупщика, поэтому за­купщик заинтересован в их решении и вынужден оказы­вать поставщику посильную помощь в этом. Часть про­блем связана с противоречиями в интересах поставщика и закупщика, поэтому их решение возможно только на основе взаимных компромиссов. Рассмотрим основные про­блемы поставщика, требующие решения при внедрении JIT закупок:

1. Степень диверсификации. Объективно многие постав­щики не заинтересованы в том, чтобы связывать себя дол­говременными обязательствами по контрактам на постав­ку с ограниченным числом потребителей; они понимают, что достаточное разнообразие потребителей их продукции снижает коммерческие риски и обеспечивает выживаемость на рынке.

2. Расписание поставок. Для поставщика идеальным было бы расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени; потребитель же заинте­ресован в поставках по мере надобности, причем его по­требность в материалах, непосредственно связанная с объе­мами производства, колеблется вместе с ними в соответ­ствии с изменениями спроса на его продукцию — производство закупщика ориентировано на сбыт.

3. Инженерные изменения. Частые инженерные изме­нения в продукции и процессах производства у потребите­ля вызывают необходимость внесения различных измене­ний в расписание, технологию поставок и изготовления, конструкцию поставляемого продукта; эти изменения у потребителя и поставщика требуют взаимного согласова­ния по срокам внедрения и техническим параметрам; со стороны закупщика возможны также действия, позволяю­щие изолировать перспективного поставщика от измене­ний у закупщика.

4. Требования к качеству. Потребитель всегда предъяв­ляет максимально жесткие требования к качеству постав­ляемых ему продуктов, поставщик же часто рассматривает эти требования как завышенные, т.к. их удовлетворение привело бы к увеличению затрат поставщика и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными; также поставщик и потребитель могут иметь различную точку зрения на производство и поставки с «нулевыми дефекта­ми».

5. Размер партий. Часто поставщик и потребитель рас­ходятся в оценке экономически целесообразного для каж­дого из них размера партий и периодичности поставки; в этом случае имеет место ситуация с переложением затрат хранения на кого-то одного из них (как правило, на по­ставщика, вынужденного работать в режиме частых поставок небольшими партиями, обеспечивая тем самым JIT потребителя).

6. Расстояния. Удаленность потребителя может всту­пить в противоречие с его требованиями о частых постав­ках небольшими партиями, это может оказаться экономи­чески не выгодным для поставщика, даже если он прибе­гает к консигнации.

Обобщая, рассмотрим перечень основных стратегичес­ких и тактических решений и сфере управления закупка­ми, обеспечивающих высокую эффективность организации и функционирования системы ЛТ закупок.

Характеристики поставщиков: поддержание деловых отношений с несколькими поставщиками; поиск близко расположенных поставщиков; повторение деловых отно­шений с проверенными поставщиками; развитие своих поставщиков до желаемого уровня цен; стимулирование с коих поставщиков к внедрению JIT у них и продвижению JIT далее и их поставщикам; сохранение бизнеса своих поставщиков долгосрочным планированием и гарантированностью закупок; ограничение конкурентных цен рабо­той со всеми потенциальными поставщиками; защита соб­ственных интересов на рынке закупок путем вертикаль­ной интеграции.

Объемные характеристики поставки: поддержание устойчивой скорости снабжения, согласованной со скорос­тью производства; обеспечение частых поставок небольшими партиями; заключение долгосрочных контрактов; установ­ление между поставщиком и потребителем безбумажного информационного обмена и сопровождения поставок; ра­бота с переменным размером единичной поставки при фиксированном общем объеме поставок по контракту; поощрение поставщиков за упаковку в требуемых количе­ствах; поощрение поставщиков за снижение размера партий поставки; поощрение поставщиков за хранение текущих излишков; поощрение поставщиков за доставку собствен­ным транспортом.

Характеристики качества: минимизация числа номен­клатурных позиций в спецификации заказа на поставку; развитие поставщика в части обеспечения качества, требу­емого заказчиком; тесная взаимосвязь персонала, ответственного за качество, у поставщика и потребителя; поощрение поставщика за применение карт контроля процессов вместо выборочного контроля продуктов.

Характеристики отгрузки: составление и соблюдение расписаний прибытия грузов; использование постоянных перевозчиков грузов вместо случайных; заключение долгосрочных контрактов на комплексное обслуживание по складированию и перевозке грузов.

Система поставки "точно в срок" — система производ­ства и поставки комплектующих или товаров к месту про­изводственного потребления или к моменту продажи в тор­говом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Принципиальное отличие системы ТВС от традицион­ного снабжения показано на рис.1.

Как следует из схемы, при поставках ТВС контроль качества у потребителя не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих усло­виях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позво­ляющие применять систему поставок ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь со­гласованности в вопросах совместного планирования, дос­тичь необходимого уровня технико-технологической сопря­женности, научиться находить экономические компромиссы.

Система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традицион­ного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому, если в условиях тра­диционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС предпочтение отдается перевозчику, спо­собному гарантировать надежность соблюдения сроков дос­тавки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сокращает потребность в складских мощностях, персонале.

В торговле система поставки ТВС может озна­чать поставку товаров по одной из следующих схем:

• склад предприятия оптовой торговли — торговый зал магазина;

• склад готовой продукции завода-изготовителя — тор­говый зал магазина;

• поле — торговый зал магазина.

а б

а - схема поставки по методу "точно в срок";

б - традиционная схема снабжения материальными ресурсами.

Рис. 1. Сравнительная характеристика традиционного снабжения и

снабжения по методу "точно в срок"

Система "точно в срок" требует для внедрения значи­тельных усилий. Следовательно, ее разработке должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенкла­туры) поставляемых товарных или производственных ре­сурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС может дать наибольший эффект. В качестве инструмента дифференциации может использоваться анализ ABC и XYZ.