Формирование резерва на выдвижение . Подготовка руководящих кадров.

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, — одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры.

Главная цель подготовки резерва руководящих кадров - установление единых организационных принципов в работе с кадрами и сокращение периода адаптации вновь назначенных на вакантные- должности

Резерв руководящих кадров призван стать гарантом стабильности деятельности всех структурных подразделений таможенных органов, обеспечения преемственности, высокой эффективности и выполнения должностных обязанностей, стимулом повышения профессионализма и деловой активности.

В состав резерва руководящих кадров должны отбираться сотрудники, обладающие :

профессиональной подготовкой, включающей в себя глубокие знания и компетентность, имеющие базовое образование, стаж службы в таможенных органах не менее 3-х лет. В дальнейшем получение профильного образования в Российской таможенной академии и филиалах должно стать главным условием для продвижения в должности;

- деловыми качествами управленческой деятельности (владение современными методами управления, целеустремленность, работоспособность, личная организованность, высокая требовательность к себе и подчиненным);

- оpганизaтopcкими качествами (умение убеждать, навыки деловой коммуникации, выбор и поддержание своего имиджа, развитие лидерского потенциала, способность к эффективному разрешению конфликтов, навыки создания "команды профессионалов")

Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом .

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше организация, тем более желателен приход в нее новых людей. Однако большинство зарубежных и российских организаций делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то организация скорее прибегнет к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

• привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она ■ вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трех лет — чтобы быть признанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации, У уже работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает;

• при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организации формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления;

• обеспечивается преемственность руководства, что способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;

• сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к неспособности организации реализовать некоторые весьма выгодные бизнес - инициативы, пока рабочее место пустует;

• система преемственности руководства, для которого формируется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут получить повышение, это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной организационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расширения полномочий, которая способствует тому, что персонал стремится принимать на себя дополнительную ответственность, не боится рисковать, точнее оценивает возможные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших работников и их интеллектуальный капитал;

• организация обычно обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации принимать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня управления. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;

• выявление и ускоренное развитие управленческого фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает более эффективные и обдуманные решения. Поэтому жизнеспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов компании и, следовательно, очень сильно влияет на стоимость ее акций.

Конечно, любой организации приходится черпать извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, однако для достижения долговременного успеха необходима надежная стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и результатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему кадрового резервирования.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.

Кроме того, «продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы». Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

1)подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники);

2)подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не производить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в которые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. Наставники группы отслеживают прогресс развития каждого стажера и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся вакантную должность руководителя.

Основными целями системы кадрового резервирования являются:

1) обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов;

2) обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;

3) достижение большей гибкости в использовании персонала;

4) мотивация работников;

5) повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес - среде;

6) совершенствование кадрового потенциала;

7) обеспечение непрерывности процесса управления.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколько последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.

1). Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала — это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

1)степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

2)степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1)выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2)определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3)определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4)определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные 'изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. При осуществлении планирования кадрового резерва производится анализ структуры персонала по следующим показателям:

• анализ возрастной структуры, который включает:

анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);

определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критическим для конкретной должности;

выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения «из своих рядов» при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;

• анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ:

квалификации работников по должностям и уровням управления;

квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;

• анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется:

имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом

количестве и качестве;

кто уже включен в резерв'. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой разновидность схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

2)Формирование кадрового резерва.

Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно прошедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя .

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:

1)оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов';

2)в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3) принимается решение о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.

Для того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны:

1) иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

2)обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

3)достигать требуемых результатов в производственной деятельности'.

Наиболее весомыми факторами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

Фактически при формировании кадрового резерва основной целью является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководителями. Необходимо создать обстановку, в которой потенциальные лидеры проявят свои таланты.

Деятельность по выявлению лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей у сотрудников, работающих в компании, во втором — о привлечении уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров.

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде'. Новый тип руководителя должен обладать такими навыками, как умение строить гармоничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять собственными внутренними ресурсами.

Новым критерием определения ценности руководителя является управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других. Немногие специалисты готовы или подготовлены своей организацией к такому радикальному изменению характера своей работы и обязанностей.

Однако принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интеллектом и умственными способностями, конструктивно и критически относящийся к себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов на деле.

Качества, которые необходимы руководителю разделены на профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубокие знания как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; умение планировать свою работу; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.

К личным качествам относятся высокие моральные стандарты, физическое и психологическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отношение к людям, оптимизм, уверенность в себе.

Однако для руководителя наиболее важны деловые качества, которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся энергичность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение выбрать главное и сконцентрироваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими.

Таким образом, существует широкий набор характеристик идеального руководителя, и каждая организация должна составить свой портрет идеального руководителя, который соответствовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности.

Следует заметить, что продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий, к числу которых относятся:

1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Таким образом, на этапе формирования кадрового резерва работники организации оцениваются по всем основным параметрам с помощью различных методов. Наиболее перспективные кандидаты, соответствующие требованиям, которые составляют портрет идеального кандидата на конкретную резервируемую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство организации и служба персонала составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия потенциальной вакантной должности руководителя.

3 Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по возможности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное замещение, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки. План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руководителем организации.

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального работника для конкретной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства организации. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подготовки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации индивидуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о назначении на должность, выделении средств на обучение кандидата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении общего контроля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в котором учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажировки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

1) индивидуальная подготовка под руководством наставника;

2) стажировка в должности на своем или другом предприятии;

3) повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инструментом управления карьерой, как круговая ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате стажер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделений, что весьма полезно для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивается руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки (или с участием других руководителей) проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффективности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кандидата занимаемой должности, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом.

Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности резервистов и принимает решение о назначении. При этом учитываются результаты реализации индивидуального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом профессиональной подготовки, данные о повышении квалификации, авторитет в организации и др. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие такого решения.

После назначения резервиста на вакантную должность руководителя его адаптация в новой должности может осуществляться разными методами. Период адаптации работника крайне важен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

Тема 9: Воспитательная работа в таможенных органах.

1. Сущность, цель, задачи и принципы воспитательной деятельности в системе таможенных органов.

2. Задачи и функции основных субъектов воспитательной работы:

3. Основные направления и методы воспитательной работы в таможенных органах.