Историческая справка

Метод стратегического анализа SWOT разработан в 1963 г. профессором Гарвардского университета К. Андрюсом.

В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели (матрицы). Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения компании:

• силы – возможности (S-Ο) (любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности);

• силы – угрозы (S-Т) (цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы);

• слабости – возможности (W-О) (стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности);

• слабости – угрозы (W-T) (цель стратегий состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы).

Практика применения методики SWOT-анализа доказала свою исключительную эффективность как способ оценки состояния проблемной управленческой ситуации в организации.

Стратегии концентрированного роста и интегрированного роста являются альтернативными.

SWOT-анализ – это широко применяемый подход, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология анализа предполагает:

• выявить слабые и сильные стороны (по подсистемам); определить их ранги важности;

• выявить угрозы и возможности, определить их ранги важности;

• установить цепочку взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами.

Это в дальнейшем поможет определить какую базовую эталонную стратегию следует использовать организации.

С учетом конкретной ситуации следует составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.10).

При оценке возможностей следует решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. Полученные внутри матрицы (см. рис. 2.10) данные полей возможностей имеют разное значение для оценки организации. Так, возможности полей ВС, ВУ и СС имеют большое значение для организации, их нужно обязательно использовать.

В отношении возможностей, попавших на поля НС, СУ, ВМ, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Они должны быть под пристальным вниманием руководства организации.

Рис. 2.10. Матрица возможностей

Возможности СМ, НУ и НМ практически не заслуживают внимания организации. Не все угрозы требуют одинакового внимания, поэтому менеджеры компании должны оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Следует сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах, заранее подготовить планы для их нейтрализации.

Для оценки угроз строится матрица угроз (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Матрица угроз

Угрозы, которые попали на поля CP, BP, ВК, представляют собой большую опасность, требуют немедленного обязательного устранения. Угрозы, попадающие на поля HP, СК, ВТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены. Угрозы, попадающие на поля НК, СТ, ВЛ, – это угрозы, которыми можно пренебречь на время, но внимания к ним не следует ослаблять. Угрозами, попадающими на поля НТ, НЛ, СЛ, можно пренебречь и ими не заниматься.

Специалист по анализу среды Дж. X. Вилсон предлагает матрицу "Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию" (табл. 2.13).

Таблица 2.13. Матрица Дж. Вилсона

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно-определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности.

Именно стратегия дает ответ на вопрос: "Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?".

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегии не имеют целевого начала. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции.

Существуют базисные или эталонные (выверенные практикой) стратегии развития бизнеса. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – действующем (существующем) и новом.

Эталонные стратегии:

• стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия дифференцированного роста;

• стратегия сокращения.

Каждая стратегия имеет свои подстратегии.

1. Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Если меняется рынок, то фирма ведет поиск перехода на новый рынок или улучшает свое состояние на старом (существующем) рынке (как бы расширяет рынок).

Различают следующие типы стратегий концентрированного роста:

а) стратегия усиления позиций на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для стратегии характерны значительные маркетинговые усилия в системе продвижения и товародвижения продукции. В рамках этой стратегии может осуществляться "горизонтальная интеграция", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых продуктов;

в) стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия интегрированного роста. Суть стратегии заключается в расширении фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют два основных типа структур интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и влияние поставщиков;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции которая выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем. Это выгодно в том случае, если посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

3. Стратегия дифференцированного роста. Реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К данному типу относятся:

а) стратегия концентрированной диверсификации, которая основывается на поиске и использовании возможностей, заключающихся в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Данная стратегия ориентирует фирму использовать возможности в области поставок продукта, который технологически не связан с имеющимся продуктом. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по потребительским качествам должен быть ориентирован на уже производимый продукт. Важнейшее условие для выполнения этой стратегии – это оценка собственной компетенции в производстве нового продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, от компетенции имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. Стратегия сокращения. Она реализуется:

• при спаде или кардинальных структурных изменениях в экономике;

• в связи с необходимостью повышения эффективности;

• при перегруппировке сил после длительного роста.

Эти стратегии включают в себя:

а) стратегия ликвидации. Это предельный случай стратегии сокращения, т.е. дальнейший бизнес невозможен;

б) стратегия "сбора урожая", т.е. отказ от долгосрочного развития фирмы в пользу максимального получения доходов в ближайшей перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Технология данной стратегии включает в себя сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение доходов от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства, т.е. за период сокращения бизнеса до нуля добиться максимального совокупного дохода;

в) стратегия сокращения (в диверсифицированном бизнесе). Она заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществлять долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Реализуется эта стратегия, как правило, в двух случаях:

• когда одно производство плохо сочетается с другим;

• когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов или новых более соответствующих долгосрочным перспективным целям;

г) стратегия сокращения расходов. Ее должны использовать все организации в рыночной экономике.

Основная идея – поиск новых возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Технология данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства прибыльных товаров, закрытием прибыльных мощностей.

На практике компании используют несколько стратегий или реализация стратегии осуществляется в определенной последовательности. В этом случае говорят о комбинированной стратегии. Это особенно характерно для многопрофильных компаний.