Факторы мотивации труда.

Мотивации относится не только к важной, но и сложной области наук о человеке.

Существует множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность по различным признакам.

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения определенных целей. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация – формирует активность человека с определенной интенсивностью в заданном направлении [10].

Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: потребности, усилия, цели индивида и организации.

Сущность мотивации заключается в том, что персонал организации выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.

Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природ­ному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни.

Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Од­нако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношени­ем к нему человека через удовлетворение его потребностей.

Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени по­требность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие по­требности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния

Потребности порождают мотив.

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта и определяющее направление действия.

Мотивы могут быть неосознаваемые и осознаваемые Неосознаваемые мотивы – это, прежде всего, влечения и установки. Влечение – психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознаваемую или недостаточно осознанную по­требность субъекта. Установка – психическое состояние, выра­жающее неосознаваемую готовность или предрасположенность к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.

Установки складываются на основе прямого опыта и могут быть как позитивными, так и негативными, то есть подразумевают, то или иное действие или отказ от действия.

Осознаваемые мотивы – это желания, интересы, ценности убеждения, идеалы, мировоззрение и т.д. Осознаваемые мотивы характеризуют направленность личности.

Мотивами являются: голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс, любопытство, материнский инстинкт, зависть, жадность, любознательность, привязанность и т.д.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности [10].

Следует различать перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем мотивы предусматривают стра­тегию поведения, то такая мотивация перспективна. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.

От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс, в обществе будут накапливаться негативные социальные явления. В условиях отсутствия перспективной мотивации людей резко снижается трудовая дисциплина работников. Подтвержде­нием этому является снижение производительности труда, паде­ние объема производства и его эффективности. В этих условиях важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и по­будительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результа­там. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их ок­ружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удов­летворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому нет необходимости контролировать труд таких работников.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне [10].

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

Ø индивидуальные особенности работников;

Ø социальные характеристики рабочей ситуации;

Ø условия работы;

Ø управленческая практика;

Ø политика в отношении персонала.

1) Индивидуальные факторы.

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

· Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации, для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

· Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

2) Социальные характеристики рабочей ситуации.

· Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать полной отдачей сил.

· Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

3) Условия работы.

· Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

4) Управленческая практика.

· Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

5) Политика в отношении персонала.

Методы стимулирования работников: размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать, повышая (или понижая) его приверженность своей организации [10].

Взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда.

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий.

В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное воздействие на работника для определенного поведения не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его желаниям.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требовании и соответствующая им система поощрений и наказании. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функции [10].

Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для управления поведением сотрудников. Практика управления с упором на наказание порождает ряд негативных тенденции в поведении работников, которые отрицательно сказываются на эффективности их деятельности. Более того, известно, что наказание может приводить к серьезным конфликтам.

Следует придерживаться правила – вознаграждать сотрудников за хорошую работу всегда эффективнее, чем наказывать за плохую [10].

Существует большое количество видов вознаграждения:

ü обеспечение продуктами питания;

ü бесплатные обеды,

ü пикники, устраиваемые компанией;

ü подарки;

ü обеспечение занятий физическим развитием, укреплением здоровья,

ü предоставление служебного автомобиля,

ü предоставление мобильного телефона,

ü предоставление путевки в дом отдыха, санаторий, профилакторий и т. д.;

ü использование аппаратуры компании в личных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона);

ü дружеские приветствия,

ü устное или письменное объявление благодарности;

ü просьба дать совет,

ü признание в печатном органе компании,

ü памятные сувениры и т. д.

Разнообразие видов вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком [10].