Руководство как функция управления

Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха.

Понятие руководства. При определениируководства часто присутствуют четыре компонента:

• личные качества и характеристики руководителя;

• стиль руководства;

• коммуникация;

• функции руководителя (общие или основные функции управления).

Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.

Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.

Характерные черты руководителей.Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.

Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.

Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.

Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.

Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.

Принципы руководства.Назовем два основных принципа:

Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.

Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:

· его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации,;

· он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

· для него характерны высокие результаты;

· от гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

· к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

· доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

· сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.

Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:

· диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

· демократический – решения принимаются после обсуждения;

· попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.

Р Ликерт (1961) развил подход К Левина, предложив четыре стиля руководства:

• жёсткий авторитарный (эксплуататорско-авторитарный), подразумевающий жесткий контроль сверху;

• благожелательный авторитарный с элементами отеческой заботы со стороны начальства;

• совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;

• коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 6.8.2.).

Рис 6.8.1.

Выбор стиля руководства.В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчиненных (рис 6.8.2) Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них.

· руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

· подчинённые – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;

· задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;

· ситуация–организация, ее ценности и предрассудки.

Рис 6.8.2.

Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства. Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.

У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени .Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.

Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.

Существуют два основных направления распространения деловой информации:

1) вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии);

2) горизонтальное (на одном уровне иерархии).

Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80-90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.

Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20 – 25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.