Перспективы развития проектного управления

Рассмотрим существующее положение и перспективы развития проектного управления.

Управление проектами в настоящее время заслужило признание как самостоятельная деятельность и дисциплина управления.

За 50 с лишним лет, в течение которых развивается управление проектом, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также требования к квалификации менеджера проекта и других участников проектных команд:

1) PMBOK – Свод знаний в области управления проектами Института управления проектами США (Project Management Body of Knowledge, PMI);

2) ISO 10006 – Руководство по менеджменту качества при проектировании Международной организации по стандартизации (Guidelines for quality management in projects).

3) ISO 21500 – Руководство по менеджменту проектов Международной организации по стандартизации (Guidance on project management);

4) НТК – Национальные требования к компетенции менеджера проекта, разработанные Российской национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ в соответствии с требованиями к компетенции менеджера проекта международной ассоциации проектного менеджмента IPMA (International Project Management Association);

5) ГОСТ Р 54869-2011 – Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;

6) ГОСТ Р 54870-2011 — Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;

7) ГОСТ Р 54871-2011 — Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;

К началу 2010 года профессиональную сертификацию в области УП прошли более 600 тысяч менеджеров во всем мире, и эта величина стремительно растет.

В условиях усиления конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и, соответственно, увеличения потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение управления проектами значительно возрастает.

Оно сегодня применяется не только для управления строительными проектами и при разработке новой продукции, но и значительно шире. Применение методов управления проектами к разработке и внедрению информационных систем, реорганизации бизнеса, маркетинговым кампаниям, программам развития персонала и многим другим видам деятельности стало привычным для многих организаций.

Однако число неудачных проектов остается значительным. Ряд исследований и статистика успешности реализации проектов в различных областях показывают, что только примерно одна треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не достигают полностью заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Значительная часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории управления проектами и практикой его применения, а с другой стороны, новые области применения управления проектами требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария.

За последние годы значительно изменились подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов.

Еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов представлялись в виде требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией».

Сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Такое изменение не только меняет масштаб и временные границы проектов, но и значительно изменяет роль менеджера проекта, его ответственность и требования к его компетенции.

Например, определение целей проекта и критериев успеха показателями, связанными с достижением бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.

Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования целей на уровне отдельных проектов не удается.

Для построения эффективной системы управления проектами в компании необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов.

Другой важной тенденцией в области реализации проектов является повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых «открытых» проектов.

В отличие от «традиционных» проектов, при инициации «открытых» проектов заказчик не способен и не стремится четко зафиксировать требования к конечному продукту проекта и ограничения по срокам и бюджету. Основные участники «открытого» проекта готовы к тому, что по ходу реализации проекта эти требования будут уточняться и будут вноситься соответствующие изменения в планы реализации проекта.

Управление «открытыми» проектами требует от менеджера применения более широких и гибких инструментария и методов управления (например, стратегические карты реализации проекта, управление рисками и отклонениями, управление коммуникациями, финансово-экономическое моделирование, методы подготовки и принятия решений).

Основные тенденции развития управления проектами, вызванные практическими потребностями бизнеса, следующие:

1) специализация методологии и инструментов управления проектами;

2) более тесная связь управления проектами с процессами управления бизнесом в целом.

Интенсивно развивается отраслевая специализация методологии и инструментария управления проектами.

Ведущие мировые специалисты в области управления проектами Рассел Арчибальд (Rassel Archibald), Линн Краффорд (Lynne Crawford) и др. опубликовали работы, закладывающие основу единой классификации проектов и подходов к управлению проектами.

В рамках исследований Института управления проектами США (PMI) разработаны и опубликованы специализированные стандарты по управлению проектами в государственном секторе, в строительстве, в оборонной сфере и др.

Развиваются методология и подготовка стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также разрабатываются интегрированные модели оценки зрелости компании в области управления проектами. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт ОРМ 3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI. Этот стандарт изначально разрабатывался как обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.

Таким образом, основные области исследований и развития теории управления проектами можно отнести к трем направлениям:

1) вопросы интеграции управления проектами и стратегического управления – проекты рассматриваются как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия менеджера проекта связывают с достижением бизнес-целей компании

Эти исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяют и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания.

2) развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов – направленность на повышение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ и проекта в целом в условиях роста неопределенности и рисков проектов.

Примером нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, является Метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В этом подходе при постановке целей и планировании комплексно учитываются различные факторы: от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски.

3) повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта – фокусирование на вопросах мотивации и взаимодействия участников в рамках кроссфункциональных, распределенных команд (координация деятельности различных подразделений и создание синергии между ними). В рамках таких исследований рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.