Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании  ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;

- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т. д.;

- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

- разницей в транспортных расходах;

- разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия / издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность организации. Если организация теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, организация может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

- попытаться использовать более дешевые заменители;

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующих воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой организацией;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.