И поведенческих наук

Школа человеческих отношений (1930–1950), поведенческие науки (1950 – по настоящее время).

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении можно назвать Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо. Именно Мэри Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Рассматривая менеджмент как универсальное явление, Фоллет проводила параллель между политическим руководством и руководством в бизнесе. В последнем, как и в политическом менеджменте, успех базируется не на конфронтации или относительном балансе сил, а лишь на признании общности интересов этих сил. Именно общность интересов порождала общую ответственность работников и менеджеров, вела не к противопоставлению, а сотрудничеству труда и капитала, в целом организации и, в конечном счете, всего общества.

Помимо интеграции как принципа эффективной деятельности людей, Фоллет важным направлением работы считала исследование проблем власти. По мнению Фоллет, интеграция, как и принцип поведения возможна лишь тогда господствует не "власть над", а "властъ с", т.е. совместных действий" руководителя и подчиненного ради достижения общих интересов. При ситуации, когда тот, кто дает указания, и тот, кто их исполняет, достигнуть интеграции трудно. Поэтому М. Фоллет предлагает "деперсонализироватъ" приказы, а исполнение переместить в сферу "приказа ситуации".

Последний не означал, что один человек отдает приказы другому. Оба согласны получать их «от ситуации». Тогда вопрос о том, кто их отдает и кто получает, сам собой отпадает. Иначе говоря, в силу вступает "закон ситуации", обоснование которого Фоллет находила в функциональном менеджменте Тейлора.

Как психолог Фоллет понимала огромную силу положений научного менеджмента, основанных на познанных закономерностях трудовых затрат и затрат времени. Именно они давали возможность создавать хорошую психологию отношений с подчиненными. Для нее основой хороших отношений было создание работы вместе с кем-то, а не работы на кого-то

Итак, "власть над" должна быть уменьшена и подчинена действию "закона ситуации". В равной степени, считала Фоллет, это должно иметь место во всех формах отношений (межличностных, региональных, международных) и сферах (политике, экономике, культуре и т.д.) жизни общества.

Не оставила Фоллет без ответа и вопрос каким путем следует добиваться хорошей психологической обстановки и взаимопонимания. В экономической сфере для работников и менеджеров таким путем она видела путь разъяснения затрат, цен и рыночной конъюнктуры, что давало возможность каждой из сторон влиять друг на друга и добиваться взаимодействия. Названное "круговой реакцией" взаимное влияние сторон Фоллет связывала с представительством работников в органах управления предприятием. В 20-х годах широко практиковался выбор работниками своих представителей в советы коммерческих предприятий, и именно в этом Фоллет видела шаг вперед в достижении интеграции, установлении "власти с".

Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоуторне (штат Иллинойс), принадлежащий компании «General Electric», открыли новое направление в теории управления.

Эти исследования, начатые в 1924 году, первоначально задумывались инженерами компании для проверки уровня освещенности на производительность рабочих. Эксперименты с освещением проводили с 1924 по 1927 г. сначала в сборочном цехе завода, а затем с отобранными группами операторов обмотки. Результаты оказались противоречивыми. Исследователи пришли к выводу, что на рост производительности труда участников эксперимента большое влияние оказывал не уровень освещения их рабочего места, а психологическое состояние от наблюдения за ними. Тем самым был сделан вывод о необходимости продолжения экспериментов, которые учитывали бы другие факторы, влияющие на психологию человека.

К новой серии экспериментов в качестве консультанта был приглашен профессор биологии К. Тернер, применивший методы исследования своей науки к анализу отношений людей. С его именем связаны многочисленные эксперименты по сокращению рабочего времени, перерывов на отдых, снижению утомляемости, а также влиянию на производительность труда ментальных отношений и роста зарплаты. В мае 1929г. в предварительном докладе Тернер резюмировал результаты проведенных экспериментов, из которых следовало: выпуск продукции тех, кто был задействован в экспериментах, увеличился от 35 до 50%; снижение утомляемости не является фактором увеличения выпуска продукции; оплата труда в малой группе является значительным фактором роста выпуска продукции; на состояние работающих существенное влияние оказывают условия труда, тактичное наблюдение, особенно интервьюирование работников исследователями.

Тесты, прежде всего содержание вопросов и характер их проведения, действительно существенно влияли на результат экспериментов. В то же время при явном понимании необходимости тестирования (интервьюирования) еще со времен исследования влияния освещения на производительность труда, оно, по сути, оказалось бесплодным. Для разъяснения этой загадки хоуторнских экспериментов был приглашен профессор Гарвардского университета Д.Э. Мэйо.

В 1927 году пригласили присоединиться к эксперименту Э.Мэйо, который продолжался до 1933 года. Э.Мэйо удалось примирить инженеров завода с мыслью о том, что им не удастся найти простые ответы на поставленные вопросы и убедил их продолжить эксперименты для более глубокого изучения комплексных проблем мотивации рабочих и повышения их производительности труда.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив количество параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин) в обсуждениях изменений до их внедрения.

После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоуторне, Э. Мэйо смог доказать, что:

- социальные и психологические потребности человека точно также эффективны в качестве стимулов, как и деньги;

- социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы;

- нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления.

Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей». Это – не простая задача, а «социальное искусство».

К недостаткам школы психологии и человеческих отношений можно отнести игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации рабочих в производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов. Однако, несмотря на критику, которой подвергалась школа человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К.Альдерфера.

Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.