Лекция 7. Финансовое оздоровление предприятия в процессе антикризисного управления
Рассматриваемые вопросы:
1. Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия.
2. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия.
3. Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.
Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия
Признание предприятия неплатежеспособным, с установленным диагнозом о вероятном в каком-то временном периоде факта банкротства, является основанием к реализации процедур финансового оздоровления.
Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного предприятия и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии экономического (финансового) кризиса.
Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния (варианты, которых были рассмотрены в предыдущих лекциях). В зависимости от выбранного варианта может быть проведено оперативное диагностирование или же более полное исследование с выявлением причин возникновения кризиса. Но независимо от того какой вариант был применен по результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:
– как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;
– скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала предприятия и наличием признаков социального банкротства[1].
В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер. Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне предприятия. Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.
Финансовое оздоровление – это добровольная или принудительная процедура, проводимая на микроуровне предприятия, с целью восполнения регулярного недостатка денежных средств для осуществления его текущей деятельности, восстановления платежеспособности предприятия и погашения обязательств.
При наличии стадии финансовой неустойчивости или скрытой стадии банкротства антикризисное управление заключается в выборе и реализации следующих методов финансового оздоровления: общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет), в совокупности представляющие полный комплекс методов финансового оздоровления, рассматриваемый более подробно в разд. 8.2.
Критериями выбора методов финансового оздоровления могут выступить следующие группы показателей:
1-я группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности:
– коэффициент текущей ликвидности;
– коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;
– коэффициент тяжести просроченных обязательств.
При наличии у предприятия внешних признаков несостоятельности, следует применять общие и оперативные методы оздоровления.
2-я группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:
– рентабельность продукции:
– рентабельность активов;
– рентабельность собственного капитала;
– наличие убытков.
К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные показатели второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.
3-я группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:
– состояния производства и реализации продукции (объем произведенной и реализуемой продукции, ее конкурентоспособность);
– состояния и использования производственных ресурсов (численность, производительность труда, фондоотдача, коэффициент износа основных фондов, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов).
Неудовлетворительные значения показателей 3-й группы свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия или в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с реализацией долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.
Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия
Полный комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия включает реализацию общих, оперативных, локальных и долгосрочных методов. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия представлен на рис. 8.1.
1. Общие методы финансового оздоровления
Общие методы финансового оздоровления формируются на основе предварительной оценки финансового состояния предприятия. Особенность данных мер заключается в том, что они могут применяться как на предприятии, находящемся в условиях кризиса, так и в условиях благополучного функционирования с целью сохранения достигнутых результатов или их улучшения.
Прежде всего, финансовым менеджерам необходимо обратить внимание на то, достаточно ли средств у предприятия для осуществления текущей деятельности. С этой целью проводится анализ достаточности средств (разность между текущими доходами и расходами предприятия), устанавливается жесткий контроль затрат, в том числе вводятся меры по экономии текущих затрат, возможна замена руководителя.
Положительные результаты общих методов финансового оздоровления могут быть достигнуты посредством разработки эффективных мер по управлению денежным оборотом предприятия, формированием фондов денежных средств и контролем за их рациональным использованием, координацией финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег.
2. Оперативные методы финансового оздоровления
Если по результатам предварительной оценки финансового состояния выявлены внешние признаки несостоятельности (неудовлетворительные результаты коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициента тяжести просроченных обязательств), то с целью устранения внешних факторов несостоятельности (банкротства) необходимо довести эти коэффициенты до нормативных (рекомендуемых) значений. С этой целью реализуются оперативные методы финансового оздоровления (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия
Основная задача этих методов – восстановление платежеспособности посредством: совершенствования платежного календаря (документа, отражающего движение денежных средств по срокам их поступления и использования); регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов (неликвидных) в высокооборотные (ликвидные); реструктуризация кредиторской задолженности; реструктуризация дебиторской задолженности.
Локальные методы финансового оздоровления
В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния предприятия неудовлетворительны, имеются внешние признаки несостоятельности и отмечена неэффективность управления деятельностью предприятия, то при данных обстоятельствах к предыдущим методам финансового оздоровления необходимо дополнительно включить разработку и реализацию локальных методов финансового оздоровления.
На данном этапе реализуются следующие мероприятия: приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов, реструктуризация предприятия, реализация избыточных высокооборотных активов, разработка возможностей привлечения дополнительных внутренних источников финансирования, в том числе посредством реализации избыточных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня.
Цель проведения локальных мероприятий заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе (до 1,5 лет), в повышении эффективности управления предприятием, которые должны проявиться в стабильном поступлении выручки от реализации продукции, работ, услуг, в достаточном уровне ликвидности активов (до рекомендуемых значений), в повышении рентабельности продукции до 3–5 %.
Долгосрочные методы финансового оздоровления
В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния оказываются по прежнему не удовлетворительными, предприятие имеет внешние признаки несостоятельности, подтверждена неэффективность управления деятельностью предприятия и отмечены неудовлетворительные результаты по группе показателей, характеризующих производственный и рыночный потенциал должно быть принято решение о выполнении полного комплекса финансового оздоровления, т. е. к ранее названным необходимо дополнительно проведение и долгосрочных методов финансового оздоровления.
Долгосрочные методы финансового оздоровления направлены на привлечение дополнительных инвестиций с целью создания стабильной финансовой базы предприятия.
Цель их проведения заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе более 1,5 лет, за счет создания оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.
Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши, поиск стратегических инвестиций, смена активов под новую продукцию.
Таким образом, в зависимости от уровня кризисных проявлений и финансово-экономического состояния предприятия, осуществляется выбор мер по выходу из сложившегося положения. Если кризис еще не имеет глубокого финансово-экономического характера, то порой достаточно мер локализующих тот или иной вид кризиса (устранение конфликта, восстановление социально-психологического климата коллектива, экономия текущих расходов и т. д.). При первых проявлениях признаков финансово-экономического кризиса ситуация обостряется. В этих случаях одним предприятиям достаточно мер по финансовому оздоровлению таких, как общие и оперативные, которые могут проводиться в процессе обычной работы предприятия. Тогда как при более серьезных обстоятельствах требуется мобилизация всего персонала и создание кризис-групп (групп кризисных менеджеров) основная задача которых разработка и реализация мероприятий по локализации и выводу предприятия из кризисных ситуаций.
Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия
Огромную роль в преодолении кризисных проявлений на микроуровне предприятия играют деловые качества как отдельного менеджера, так и группы менеджеров, объединенных в специальную команду «кризис-группу».
Функции отдельного менеджера и кризис-группы различны. Приоритетное положение в условиях кризиса занимает команда антикризисного реагирования, так как именно она является основным генератором идей по выработке управленческих решений направленных на локализацию кризиса. Отдельные менеджеры на местах становятся проводником предлагаемых мероприятий в трудовой коллектив, и поэтому их основными качествами становятся организаторские способности.
В условиях экономического (финансового) кризиса главная сфера реализации антикризисных мероприятий
– это финансовые отношения, финансовые ресурсы и конечные финансовые результаты. Поэтому на первый план в реализации антикризисных мероприятий по финансовому оздоровлению выдвигается финансовый менеджмент, а в кризис-группе и на местах – менеджер по управлению финансами, его интуиция и опыт.
Финансовый менеджмент представляет собой процесс управления денежным оборотом, фондами, денежными средствами и финансовыми ресурсами предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность.
В системе проблем, решаемых финансовым менеджментом, можно выделить:
– состояние источников финансирования (целесообразность привлечения заемных средств и эффективность использования собственных);
– капитальные вложения и оценка их эффективности;
– управление оборотным капиталом (оптимальный размер оборотного капитала и его структура);
– финансовое планирование.
Функции финансового менеджера заключаются:
– в обеспечении сбалансированности материальных ресурсов и капитала в каждый конкретный отрезок времени;
– эффективном управлении денежным оборотом предприятия;
– формировании фондов денежных средств, в том числе определении перспективных направлений по выбору источников финансирования;
– принятии долгосрочных инвестиционных решений и целесообразном использовании финансовых ресурсов.
Финансовое оздоровление предприятия не ограничивается эффективной деятельностью финансовых менеджеров, это только одна из составляющих в достижении поставленных целей. Определенный толчок к финансовому (экономическому) эффекту могут дать маркетологи, юристы, менеджеры по управлению персоналом (низшего и среднего звена управления) и другие категории специалистов и служащих, не имеющих права самостоятельно принимать управленческие решения финансового характера. Поэтому организация и управление общей совокупностью персонала кризисного предприятия (порой изобилующего различными по природе форс-мажорными обстоятельствами), требует привлечения квалифицированных специалистов-менеджеров высокого интеллектуального и организационного уровня обладающих:
– предпринимательским типом мышления;
– способностью убедить или даже заставить подчиненных исполнять принятые управленческие решения (силой воли);
– высокой организационной активностью (внутренней энергетикой).
Немаловажное значение отводится руководителю высшего звена управления (топ-менеджеру). Должность высшего руководителя обязывает предвидеть кризисные ситуации и организовать мероприятия по их профилактике либо предупреждению. В ситуации, когда кризис неизбежен, задача руководителя – мобилизация имеющихся трудовых и финансовых ресурсов. В данном случае одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисного предприятия является «командный принцип» построения, суть которого заключается в превращении персонала кризисной организации в единую семью с рациональным делегированием функций. По мнению Д. Льюиса, руководителю не рекомендуется делегировать такие функции, как: планирование основного проекта; подбор команды исполнителей проекта и контроль за ее работой; стимулирование, оценку и вознаграждение членов команды.
В ситуации, когда финансовое оздоровление предприятия-должника осуществляется как принудительная мера (в рамках процедуры банкротства назначенной арбитражным судом в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности) одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражным судом утверждает административный управляющий. Обязанности и права, которого регламентированы соответствующими статьями Закона Российской Федерации № 127-ФЗ от 27.09.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)».
В обязанности административного управляющего входят:
– ведение реестра требований кредиторов и созыв собрания кредиторов;
– рассмотрение и предоставление результатов отчета о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов (комитету кредиторов);
– осуществление контроля за своевременным исполнением текущих требований кредиторов, за ходом выполнения плана финансового оздоровления, в том числе графика погашения задолженности;
– исполнение иных, предусмотренных Федеральным законом, обязанностей.
Административный управляющий имеет право:
– требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности должника и принимать участие в инвентаризации в случае ее проведения;
– согласовывать сделки и решения должника, предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и о решениях;
– обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя либо принятия дополнительных мер по обеспечению сохранности имущества должника, а также об отмене таких мер;
– предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных должником с нарушением требований настоящего Федерального закона.
Контрольные вопросы
1. Какова цель проведения процедуры финансового оздоровления?
2. Назовите методы финансового оздоровления.
3. Какими критериями оперирует менеджер при выборе методов финансового оздоровления?
4. Какие мероприятия реализуются в рамках общих (оперативных, локальных и долгосрочных) методов финансового оздоровления?
5. Назовите основные проблемы, решаемые финансовым менеджментом в условиях финансового оздоровления.
6. Кому передаются полномочия по принятию окончательных решений финансового характера в случае принудительной процедуры финансового оздоровления?
[1] Производственный потенциал – кадры, численность, производительность, износ основных фондов, показатели эффективности использования основных производственных фондов и прочие оборотные и внеоборотные активы; рыночный потенциал – общая емкость рынка продукции, доля предприятия на рынке выпускаемой продукции; социальное банкротство – отсутствие у предприятия возможности отвечать по своим обязательствам, нарушение регулярности поставок как результат срывов производственного цикла и прочие факторы, приводящие к разрыву хозяйственных связей и вынуждающие партнеров, контрагентов, конкурентов рассматривать предприятие как потенциального банкрота.
Лекция 8. Разработка и реализация плана финансового оздоровления предприятия
Рассматриваемые вопросы:
1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия.
2. Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия банкротом.
3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.
9.1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия
На протяжении достаточно продолжительного периода времени под бизнес-планом понимали программу, содержащую информацию, необходимую для создания бизнеса и получения прибыли в случае исполнения этой программы, либо программу по реализации инвестиционного проекта на вполне благополучном (финансово устойчивом) предприятии. В 90-х годах прошлого века, бизнес-план получил и несколько иную информационную направленность. Бизнес-план стал рассматриваться как документ, содержащий план реализации мероприятий основными задачами, которого стало повышение конкурентных преимуществ предприятий и финансовое оздоровление неплатежеспособных или слабо платежеспособных предприятий.
Бизнес-план – это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему планомерно организованных мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.
В свою очередь, план финансового оздоровления представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность.
Пользователями бизнес-плана финансового оздоровления могут быть следующие категории субъектов:
1) сами предприятия, имеющие реальные убытки и/или предприятия, относящиеся к разряду неплатежеспособных;
2) кредиторы или инвесторы.
В том случае если бизнес-план составляется для первой категории, то в нем следует зафиксировать результаты кризисного периода и отразить действия, которые должны быть проведены с целью финансового оздоровления, например, план маркетинга, производственные планы либо графики работ и т. д.
Если пользователями бизнес-плана является вторая категория субъектов, то в этом случае бизнес-план должен содержать информацию привлекательную при выборе объектов инвестирования или кредитования (соответственно инвесторами либо кредиторами).
План финансового оздоровления рекомендуется разрабатывать с учетом Типовой структуры программы финансового оздоровления неплатежеспособных организаций, приложения 2 к приказу Минэкономики России № 497 и приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 136 от 19.11.99 г., распоряжения ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».
В данных нормативных документах обозначены основные разделы плана финансового оздоровления. Однако некоторые его разделы могут быть удалены или, напротив, добавлены новые в связи со спецификой, масштабами и деятельностью предприятия. Кроме этого, в отличие от бизнес-плана создания предприятия в план финансового оздоровления несостоятельного предприятия могут входить один либо несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным вновь создаваемым производственным бизнес-единицам.
План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка. Его основными целями являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника (данное определение плана финансового оздоровления относится в основном к несостоятельному предприятию, находящемуся в арбитражном процессе. Однако почти все положения по формированию этого плана справедливы и для предприятий, не находящихся в арбитражном процессе).
План финансового оздоровления выполняет следующие функции:
– используется для разработки и реализации плана по восстановлению платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;
– является инструментом, при помощи которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс его реализации;
– является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство;
– позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия;
обеспечивает вовлечение всего – персонала предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.
Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не исчерпывают всего их перечня, однако свидетельствуют о важности этого документа и его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровлении экономики страны.
Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия-должника банкротом
Исследуя сферы применения плана финансового оздоровления в антикризисном управлении, следует отметить, что он может разрабатываться на этапах как досудебной санации, так и наблюдения финансового оздоровления и внешнего управления, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна – восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на этих этапах антикризисного управления различно.
На этапе досудебной санации собственник предприятия в случае финансовых проблем, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)», обязан применять превентивные меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием (оказанием финансовой помощи) предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально функционирующем и платежеспособном предприятии и предполагают:
1) оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка;
2) получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация);
3) привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг;
4) поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;
5) свертывание нерентабельных производств;
6) сдачу в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;
7) продажу излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства;
8) снижение себестоимости продукции и услуг;
9) повышение качества продукции (услуг);
10) совершенствование системы управления предприятием;
11) переподготовку персонала.
Если финансовые проблемы на предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап – наблюдение.
На этапе «наблюдение» временный управляющий в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению его платежеспособности.
Согласно Закону целью анализа финансового состояния предприятия-должника на данном этапе являются определение достаточности принадлежащего предприятию-должнику имущества для покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности предприятия-должника.
Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться арбитражным судом для принятия решения о дальнейшей судьбе предприятия, эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия. Действия руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и сроки мероприятий по финансовому оздоровлению лучше всего изложить в форме плана финансового оздоровления предприятия.
На этапе «наблюдения» план может включать: меры, которые были изложены выше; дополнительные мероприятия по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:
1) реорганизацию предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения;
2) акционирование предприятия;
3) продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий;
4) перепрофилирование предприятия;
5) оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.
На втором этапе процедуры признания предприятия-должника банкротом (финансовое оздоровление) в соответствии с Законом орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. План и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд.
На третьем этапе «внешнее управление» Законом арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана внешнего управления имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния предприятия на неопределенное время.
Платежеспособность несостоятельного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т. е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность:
– удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;
– исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;
– вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.
Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления.
Итак, перед внешним управляющим стоят две главные задачи:
1) организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);
2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.
Необходимость решения перечисленных выше задач обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в который могут включаться все мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.
Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия:
1) инвентаризация имущества и обязательств;
2) аудиторская проверка;
3) формирование новой команды управленцев;
4) финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;
5) внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;
6) разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
7) выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;
8) реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реорганизационных процедур);
9) создание новой системы управления предприятием;
10) реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;
11) пересмотр действующих арендных договоров;
12) поиск новых источников инвестиций;
13) внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);
14) замещение активов;
15) продажа предприятия.
Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.
Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены.
Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления
При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.
1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего – восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника, а не иные другие цели.
2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия.
3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливаюшие отдельные подсистемы предприятия-должника.
4. Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане не менее трех обязательных разделов. Это разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.
5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
6. Командный принцип разработки и реализации. Предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия.
В разделе приведены не все принципы разработки плана финансового оздоровления, а только наиболее важные из них, однако, данные требования являются базовыми для получения содержательного и достоверного плана, а также успешного результата от его реализации.
Контрольные вопросы
1. Что собой представляет бизнес-план?
2. Каковы цели и функции бизнес-плана финансового оздоровления предприятия?
3. Назовите категории пользователей плана по финансовому оздоровлению предприятия. В каких целях используется план этими пользователями?
4. На каких стадиях признания предприятия-должника банкротом разрабатывается план финансового оздоровления предприятия?
5. Перечислите требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.
Лекция 9. Состав, структура и содержание плана финансового оздоровления предприятия
Рассматриваемые вопросы:
1. Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия.
2. Содержание плана финансового оздоровления предприятия.
Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия
На состав и структуру плана финансового оздоровления в основном оказывают влияние масштабы предприятия и сферы его функционирования. При этом исходя из целей плана, а именно: восстановления платежеспособности, повышения конкурентных преимуществ, погашения кредиторской задолженности, поддержания эффективной деятельности в бизнес-плане финансового оздоровления (как в документе) должны получить отражение:
1) программы выживания и развития предприятия;
2) план проведения реорганизационных процедур;
3) организационные процессы управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4) обоснования необходимости и возможности представления предприятию финансовой поддержки.
Согласно распоряжению ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления» типовая форма плана финансового оздоровления включает:
1) общую характеристику предприятия;
2) краткие сведения по плану финансового оздоровления;
3) анализ финансового состояния предприятия;
4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;
5) рынок и конкуренцию;
6) деятельность в сфере маркетинга;
7) план производства;
8) финансовый план.
Время внесло ряд корректив в типовую форму. Эти коррективы имеют рекомендательный характер, но именно они позволяют более шире раскрыть содержание документа и отразить в нем как основные проблемы предприятия, так и пути их решения. Один из вариантов плана по финансовому оздоровлению предприятий предлагается президентом Фонда содействия и поддержки антикризисного управления Г.Б. Юном. Преимущество предлагаемой к рассмотрению формы перед типовой заключается в том, что она составлена на основе не только анализа литературы и нормативных документов, но и многолетнего практического опыта ее автора по разработке и экспертизе планов финансового оздоровления предприятий. Ниже приводится общая структура и состав предлагаемого к реализации варианта плана финансового оздоровления для крупных и средний предприятий (для малых предприятий количество разделом может быть сокращено). В скобках по разделам указано ориентировочное число страниц.
Титульный лист (1 страница).
Раздел 1. Выводы (5 страниц).
Раздел 2. Общая характеристика предприятия (3 страницы).
Раздел 3. Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия (7 страниц).
Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия (3 страницы).
Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления (5 страниц).
Раздел 6. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (15 страниц).
Раздел 7. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и заработной плате, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции, потребность в дополнительных инвестициях) (20 страниц).
Раздел 8. Реструктурирование предприятия (в том числе его продажа или реализация его активов) (20 страниц).
Раздел 9. Реструктурирование задолженности предприятия (5 страниц).
Раздел 10. Финансовый план (7 страниц).
Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности (2 страницы).
Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия (10 страниц)
Приложения.
10.2. Содержание плана финансового оздоровления предприятия
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
На титульном листе указываются наименование консультационной (консалтинговой) фирмы, разрабатывающей план финансового оздоровления, наименование плана и объекта исследования, фамилия, имя, отчество и подпись руководителя консультационной фирмы, печать фирмы, дата и место составления, контактные телефоны.
РАЗДЕЛ 1. ВЫВОДЫ
В разделе приводятся: цель и задачи плана финансового оздоровления; причины возникновения неплатежеспособности предприятия; краткая характеристика кредиторской и дебиторской задолженностей; обоснование мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия и повышению его конкурентоспособности; основные параметры графика погашения кредиторской задолженности; основные положения программы реализации плана финансового оздоровления.
РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
В разделе приводятся следующие сведения: полное и сокращенное наименование предприятия; дата регистрации, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие; почтовый и юридический адреса (с индексом); подчиненность предприятия (вышестоящий орган с кодом СООГУ); виды деятельности (с кодами ОКОНХ); организационно-правовая форма; форма собственности (с кодом СКФС); состав владельцев с их долями; номер в реестре монополистов (федеральном или местном); банковские реквизиты; ФИО, телефоны и факсы руководителей; краткая история создания; ассортимент продукции; производственная и организационная структуры; состав подразделений и филиалов; размер и местонахождение земельного участка; перечень и состояние основных фондов; представительные сведения о предприятии (источники прибыли, этап развития, нововведения, квалификация работников и управляющих, положительные и отрицательные характеристики предприятия, отличия от аналогичных предприятий на рынке).
РАЗДЕЛ 3. ФИНАНСОВОЕ И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Технико-экономическая информация данного раздела должна содержать краткие сведения различных аспектов деятельности предприятия: состав и параметры имущественного комплекса, оценку зданий, сооружений; оценку состояния основного технологического оборудования; оценку инженерно-технических служб и укомплектованности предприятия специалистами; характеристику и оценку производств и основных технологических процессов.
Финансовое состояние рекомендуется представлять посредством анализа параметров ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и эффективности, о которых говорилось ранее в лекционном курсе.
РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА ПРИЧИН НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Раздел должен содержать качественную трактовку результатов анализа финансового и технико-экономического состояния предприятия. Однако следует учитывать, что для анализа финансового положения предприятия важно выделить, прежде всего, динамику основных экономических показателей, так как:
во-первых, для планирования траектории финансового состояния предприятия наибольшее значение имеют его текущие экономические показатели;
во-вторых, анализ ретроспективных рядов экономических показателей в современной России теряет смысл с увеличением рассматриваемого периода из-за быстрого изменения условий хозяйствования. Обеспечить сопоставимость данных по годам сложно, а иногда и невозможно.
Следовательно, в данном разделе необходимо особое внимание уделить анализу качественных причин ухудшения финансового состояния предприятия, чтобы в последующем обоснованно ответить на вопрос: что следует предпринять для выхода из кризиса?
Для исследования исходных явлений, порождающих кризисное состояние предприятий, необходимо проанализировать основные факторы (внутренние и внешние), влияющие на финансовое состояние субъекта хозяйствования, и выявить признаки кризисного состояния.
РАЗДЕЛ 5. МЕРОПРИЯТИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
Раздел представляет собой перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, анализ предлагаемых мероприятий и выводы об эффективности предложенных мероприятий. По каждому виду мероприятий необходимо указать сроки их проведения и отразить внутренний финансовый резерв предприятия, получаемый от предлагаемых мероприятий, который может быть направлен на восстановление его платежеспособности.
В сущности, данный раздел является стратегическим планом основных направлений развития и преобразования организации, имеющих целью:
– прирост выручки организации, в том числе ее денежной составляющей;
– сокращение издержек производства;
– оптимизацию управления товарно-денежными потоками;
– создание условий для своевременного расчета по обязательствам;
– повышение качества выпускаемой продукции и ее соответствие рыночному спросу.
Наиболее важные направления преобразований могут включать:
1) упорядочение активов организации с целью создания эффективной рыночной структуры активов за счет проведения:
– инвентаризации предприятия;
– передачи объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;
– формирования на базе данных объектов самостоятельных (дочерних) организаций;
– продажи, сдачи в аренду, консервации неиспользуемой части имущества, основных средств и т. д.;
– приобретения нового и реконструкции старого имущества производственного назначения;
2) интенсификацию производства посредством:
– применения прогрессивных технологий, механизации, автоматизации производства;
– повышения уровня использования производственных мощностей;
– оптимизации процесса организации труда и производства;
3) совершенствование структуры управления и производства:
– смену руководящего звена предприятия;
– оптимизацию количества персонала и переподготовку кадров;
– совершенствование способов стимулирования персонала предприятия;
– внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента;
– реорганизацию структуры управления и создание новых подразделений и служб;
– выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы и филиалы и пр.;
4) формирование финансовых источников:
– создание благоприятного инвестиционного имиджа организации, привлечение инвестиций;
– востребование дебиторской задолженности;
– государственную финансовую поддержку;
– оптимизацию налогообложения;
– использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т. п.;
5) упорядочение задолженности организации:
– реструктуризацию и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;
– пересмотр договорных обязательств с кредиторами (реструктурирование задолженности перед частными кредиторами);
– заключение соглашения об отступном;
– конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
– оптимизацию дебиторской задолженности и т. д.
РАЗДЕЛ 6. МАРКЕТИНГ
В разделе излагаются результаты оценки перспектив рынка или альтернативных рынков выпускаемой предприятием продукции, выход на которые позволит предприятию восстановить свою платежеспособность, изменив вид или качество продукции. Характеристика маркетинговой политики дает представление о мерах, намечаемых предприятием в области продвижения выпускаемой или предполагаемой к выпуску продукции на товарные рынки.
Целесообразно проводить комплекс работ по формированию маркетингового плана и иметь характеристики по следующим направлениям:
– рынку (сведения об отрасли, основных и вспомогательных рынках и их сегментах, емкость и размер рынка, цены на аналогичную продукцию);
– конкуренции (сведения о хозяйствующих субъектах, работающих на рынке, анализ сведений, выводы о типе рынка данной продукции, информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок);
– маркетинговой стратегии, в том числе товарной стратегии (политика в отношении разработки и продаж старой и новой продукции, ассортимент), стратегии проникновения на рынок (последовательность действий), стратегии развития и формирования каналов товародвижения, ценовой стратегии, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта, стратегия роста предприятия (интенсивный, интеграционный, диверсификационный);
– каналам распределения (формирование каналов распределения «производитель–потребитель»);
– маркетинговой коммуникации (реклама, средства стимулирования сбыта, прямой маркетинг);
– выпускаемой продукции (тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация).
РАЗДЕЛ 7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
План производства – это комплексный плановый документ, который включает следующие подразделы:
– производственную программу в натуральных единицах измерения на имеющиеся мощности предприятия и с учетом объема продукции, который может «поглотить» сегмент рынка;
– план продаж продукции предприятия;
– расчет потребности в основных средствах, необходимых для организации производственного процесса;
– расчет потребности в ресурсах на производственную программу;
– расчет потребности работников и их заработной платы;
– смету расходов и калькуляцию себестоимости продукции;
– потребность предприятия в дополнительных инвестициях.
РАЗДЕЛ 8. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс реструктурирования предприятия часто осуществляется вместе с процедурой внешнего управления. Реструктурирование может оказаться не только самым эффективным способом реформирования предприятия, не требующим крупных инвестиций, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.
можно выделить следующие пути финансового оздоровления предприятий без инвестиционных вложений через реструктурирование:
– имущества;
– кредиторской задолженности перед бюджетами всех уровней;
– дебиторской задолженности;
– акционерного капитала.
Статья 57 ГК РФ разрешает использовать для реструктурирования процедуры слияния, поглощения, выделения и отделения для образования новых, более финансово устойчивых юридических лиц взамен тех, которые находятся в кризисном состоянии.
РАЗДЕЛ 9. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Раздел содержит информацию обо всех видах задолженности неплатежеспособного предприятия и о возможностях ее уменьшения или ликвидации. Методами реструктурирования задолженности предприятия являются погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с его финансовым оздоровлением.
Характерная структура задолженности большинства предприятий включает следующие виды задолженности:
1) бюджетам всех уровней;
2) внебюджетным фондам;
3) государственному резерву;
4) кредиты коммерческим банкам;
5) предприятиям топливно-энергетического комплекса;
6) предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;
7) предприятиям-смежникам и пр.
Реструктурирование задолженности неплатежеспособного предприятия в федеральный бюджет осуществляется в соответствии с постановлениями Правительства РФ по реструктурированию задолженности, например, с постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 3 сентября 1999 г. № 1002 с изменениями и дополнениями. Данным нормативным документом установлено, что с сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально уплачиваются проценты, которые начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.
Принятое управленческое решение о реструктурировании задолженности по обязательным платежам должно содержать график погашения задолженности в соответствии с предоставленной организации рассрочкой.
РАЗДЕЛ 10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Финансовый план – это документ, в котором отражаются будущие потребности в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого плана финансового оздоровления несостоятельного предприятия (в данном случае к величине собственного и заемного капитала предприятия по балансу на последнюю отчетную дату, т. е. на конец нулевого (базового) года, прибавляется возможное увеличение собственного и заемного капитала в процессе реализации плана финансового оздоровления).
При составлении финансового плана проводится:
– прогноз финансовых результатов деятельности предприятия на базе «плана производства»;
– определение потребности в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования;
– формирование и дисконтирование денежных потоков;
– составление агрегированной формы прогнозного баланса;
– расчет и анализ итоговых финансовых показателей предприятия.
РАЗДЕЛ 11. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
График составляется в строгом соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)» статья 134 «Очередность удовлетворения требований кредиторов», в которых указан порядок и очередность удовлетворения требований кредиторов. В него входят все виды задолженности неплатежеспособного предприятия, суммы задолженности и сроки ее погашения.
РАЗДЕЛ 12. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
Результатом всей подготовительной работы по финансовому оздоровлению предприятия является разработка комплексной программы реализации плана финансового оздоровления. Данная программа предполагает объединение всей полученной информации по плану финансового оздоровления, а также определение целей, исполнителей, средств, способов и условий его реализации.
Для каждого предприятия программа реализации плана финансового оздоровления будет иметь строго индивидуальный характер, свои особенности и отличия. Для удобства Г.Б. Юн предлагает использовать следующую структуру программы реализации плана финансового оздоровления:
1) задачи программы;
2) перечень и характеристику подпрограмм (юридические, производственные, управленческие, финансовые и т. п.), виды и содержание работ;
3) сроки и этапы реализации программы и подпрограмм;
4) ответственные исполнители, службы, организации;
5) объемы и источники финансирования;
6) ожидаемые конечные результаты и эффективность реализации программы.
Контрольные вопросы
1. Какие моменты должны получить отражение в плане финансового оздоровления предприятия?
2. Перечислите основные разделы типовой формы плана финансового оздоровления предприятия.
3. Перечислите основные разделы рекомендуемой формы плана финансового оздоровления предприятия
4. Что собой представляет финансовый план финансового оздоровления предприятия?
5. В каком порядке осуществляется очередность удовлетворения требований кредиторов?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теория и практика антикризисного управления является актуальным направлением для многих предприятий, функционирующих в условиях различных по природе и глубине кризисов. Так как кризисные явления представляют собой естественный и закономерный элемент жизненного цикла любой социально-экономической системы, задача менеджеров не только овладеть методами прогнозирования и преодоления кризисов, но и научить использовать сложившуюся неблагоприятную ситуацию для реконструкции предприятия и повышения качества его организации.
Подводя итоги по первой части лекционного курса, следует отметить, что антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер по предотвращению банкротства.
Во второй части лекционного курса будут подведены итоги, касающиеся способов и вариантов восстановления платежеспособности предприятия и его финансового оздоровления. Так же к изучению будут предложены вопросы по персональному, инновационному менеджменту в условиях кризиса, управлению качеством, как фактору повышения конкурентоспособности. Более подробно предполагается изучение основного законодательного документа антикризисного управления Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предприятий.
Дата добавления: 2016-12-08; просмотров: 47939;