Тема 4. Динаміка і механізми конфлікту

1. Процесуальна модель конфлікту. Причини виникнення конфліктів.

2. Теорії механізмів виникнення конфліктів.

3. Динаміка конфлікту: стадії і фази конфлікту.

Конфлікт – не тимчасовий акт, а завжди процес, що відбувається в певних межах: тимчасових, просторових, системних. Будь-який конфлікт відрізняється своєрідністю, розгортається по-своєму. Але при цьому йому властиво щось загальне, що характерне для структури і динаміки розвитку конфлікту.

Відомо дві моделі опису конфлікту – структурна і процесуальна. Перша концентрує увагу на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту, і на встановлення параметрів, які впливають на конфліктну поведінку. Друга робить акцент на процесі протікання конфлікту, тобто на його виникненні, подальших стадіях і фазах, кінцевому результаті. Часто використовується поєднання цих моделей, що дозволяє відобразити особливості структури і динаміки конкретного конфлікту, відтінити його соціально-психологічну специфіку.

Причини виникнення конфлікту – це явища, події, факти, ситуації, які передують конфлікту і за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії викликають його. Серед великої кількості причин конфлікту перш за все виділяють загальні причини, які так чи інакше виявляються практично у всіх виникаючих конфліктах. До них відносяться:

– соціально-політичні і економічні (пов’язані з соціально-політичною ситуацією в країні);

– соціально-демографічні (розбіжності в установках і мотивах людей, обумовлені їх статтю, віком, етнічністю, сімейним станом і т. п.);

– соціально-психологічні (групові взаємостосунки, лідерство, групова поведінка і т. п.);

– індивідуально-психологічні (особистісні якості: здібності, темперамент, характер, потреби і т. п.).

Часткові причини безпосередньо пов’язані з конкретним видом конфлікту (трудовий, сімейний, міжнародний і т. ін.).

Конфлікти завжди виникають в результаті порушення балансу інтересів двох і більше сторін. У зв’язку з цим виділяють об’єктивні і суб’єктивні причини конфліктів.

Об’єктивні причини існують незалежно від волі і бажання учасників.Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, розбіжності в цінностях, розбіжності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. ін.

Розподіл ресурсів. В будь-якій організації ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.

Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, одержують оплату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть надати більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто є очевидними між особистістю і групою.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є і те, що ні функції, ні засоби, ні обов’язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко за підрозділами і робочими місцями.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентують свою увагу на ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи і особистих потреб.

Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, які викликають конфлікт, – неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред’явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або заглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Погана передача інформації є і слідством конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини – все це призводить до посилення й продовження конфлікту.

Незбалансованість робочих місць – часте джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно – правами і владою.

Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожний у будь-який час знаходиться під підозрою і тому вже наполовину винний. При такій ситуації людина, врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозність дійсно починає гірше працювати.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і настроюється відразу на те, що не зрозуміє іншої людини. Виникає бар’єр в спілкуванні. Крім того, дослідження показують, що всіх працівників по схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:

1. Стійкі до конфліктів.

2. Такі, що утримуються від конфліктів.

3. Конфліктні.

Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% всього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити в підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно прикладати головні зусилля лише до десятої частини персоналу – важким суб’єктам. Інші 9/10 самі прагнуть впорядкованості. Серед «важких» Брамсон виділяє п’ять типів підбурювачів спокою. Коротко охарактеризуємо їх.

Агресивні. Підрозділяються на три підтипи: танки, снайпери і підривники. «Танки» абсолютно впевнені в тому, що їх поради самі компетентні. Єдине, що вони не люблять, – агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб добитися в суперечці з «танками» яких-небудь успіхів, потрібно дати їм можливість «випустити пару», і тоді вони нерідко стають навіть ручними. «Снайпери» стріляють влюдей різними гостротами і тим самим вносять розлад в колективні дії персоналу. Найефективніший прийом дії на них – це зажадати детально пояснити, що він мислить під тією або іншою своєю гостротою. Але при цьому «снайпер» не повинен втрачати свого обличчя, інакше він «вибухає» або затаюється «з каменем за пазухою». «Підривники» – типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять з себе, що створюється враження, ніби їх сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.

Скаржники.Ці типи так барвисто описують свої «біди», що у слухача нерідко складається думка на їх користь. Краще, що можна зробити в таких випадках, – це перефразовувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їхні переживання помічені.

Нерішучі.Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування біля оточуючих. Нерішучі стороняться тих, хто на них чинить тиск. Нав’язані їм розпорядження вони виконують без ентузіазму.

Безвідповідальні.Якоюсь мірою – це тривожні особи, проте, тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують до себе теплоту відношення, поведінка їх як би само собою увійде «до рамок».

Всезнайки. Вони, по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають і оточуючих відчуття неповноцінності. Слід пам’ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.

Відсутність шанування до керівництва. Якщо у більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової або управлінської компетенції керівника має великий демотиваційний потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.

Недостатня мотивація. Якщо вдається добитися збігу потреб індивідів з потребами організації, то персонал викладатиметься ради задоволення цих потреб, чого не забезпечить ніяке примушення.

2. З’ясування сутності виникнення конфліктів має важливе значення для визначення засобів управління ними. В теорії і практиці конфліктології існує три формули конфліктів залежно від природи їх виникнення. Умовно вони позначені як конфлікти «А», «Б», «В». Практичне значення формул конфліктів в тому, що за їх допомогою можна достатньо оперативно аналізувати конфлікти і знаходити їх рішення. Проте вони – не універсальний метод оцінювання і у багатьох випадках є лише орієнтиром в складному процесі управління конфліктами.

Перша формула конфлікту («А») відображає залежність конфлікту (К) від конфліктогенів (КГ). Конфліктогени – це слова, дії (або відсутність дій), які приводять до конфлікту (табл. 3).

Таблиця 3. Класифікація конфліктогенів

Механізм розвитку конфлікту за формулою "А" базується на негативному сприйнятті і негативній реакції особистості, проти якої застосований конфліктоген. Через відсутність вольової регуляції такої реакції конфліктна ситуація має тенденцію до розвитку за законом ескалації (наростання).

Першу формулу конфлікту можна подати так:

К=КГ1+КГ2+ КГ3…+КГn,

де К – конфлікт; КГ1 – перший конфліктоген; КГ2 – другий конфліктоген (як відповідь на перший), КГ3 – третій конфліктоген (як відповідь на другий).

У теорії і практиці конфліктології існує так званий закон ескалації конфліктогенів. За ним кожний наступний конфліктоген сильніше попереднього (КГ3 > КГ2 > КГ1 і т.д.). Важливо зауважити, що за статистикою 80% конфліктів виникають саме по вищенаведеною формулою. У зв’язку з цим психологи пропонують застосовувати два основних правила безконфліктної взаємодії.

Правило 1. Не застосовуйте конфліктогени.

Правило 2. Не відповідайте конфліктогеном на конфліктоген.

Друга формула конфлікту («Б») відображає залежність конфлікту (К) від конфліктної ситуації (КС) та інциденту (І):

К = КС + І.

Ця формула вказує на такі способи розв’язання конфліктів:

Правило 1. Усунути конфліктну ситуацію.

Правило 2. Усунути інцидент.

Третя формула конфлікту («В») відображає залежність конфлікту (К) від декількох конфліктних ситуацій (КС):

К= КС1 + КС2 + ... + КСn, при цьому n>2.

Тобто, сума двох або більше конфліктних ситуацій приводить до появи конфлікту. Розв’язання таких типів конфліктів зводиться до усунення всіх конфліктних ситуацій.

3. Для прогнозування, оцінювання і визначення раціональних технологій, методів і форм управління конфліктами, необхідно мати уявлення про динаміку їх проходження. Це поняття можна визначити як процес поетапного розвитку конфлікту. Динаміка конфлікту як складного соціального явища знаходить своє відображення в двох поняттях: етапи конфлікту і фази конфлікту. Тобто, динаміка конфлікту – це хід розвитку конфлікту за його етапами і фазами.

Етапи конфлікту відображають істотні моменти, які характеризують його розвиток від появи до розв’язання. Ця структурна категорія визначає в першу чергу методологію процесу управління конфліктами і допомагає знайти оптимальні рішення. Динаміка етапів конфлікту включає:

1. Виникнення і розвиток суперечливої ситуації. Створюється вона суб’єктами соціальної взаємодії і є передумовою конфлікту.

2. Сприйняття суперечливої ситуації як конфліктної хоч би однією із сторін і емоційне переживання цього факту. Наслідками і зовнішніми проявами подібного сприйняття можуть бути: зміни в настрої, критичні і недоброзичливі вислови на адресу опонента, обмеження комунікативних контактів з ним та ін.

3. Початок відкритої конфліктної взаємодії. Цей етап виражається в активних діях одного з учасників конфлікту, який усвідомив для себе конфліктну ситуацію. Ці дії (заяви, попередження, критичні вислови і ін.) спрямовані проти свого опонента. Інший учасник при цьому усвідомлює, що дії спрямовані проти нього і, в свою чергу, приймає адекватні дії проти ініціатора конфлікту.

4. Розвиток відкритого конфлікту. На цьому етапі учасники конфлікту відкрито заявляють про свої позиції і висувають свої вимоги. Разом з тим вони можуть не усвідомлювати особистих інтересів і не розуміти суті і предмету конфлікту.

5. Вирішення конфлікту. Залежно від сутності і гостроти конфлікту розв’язати його можна двома основними методами:

1) педагогічним, або психологічним(бесіда, переконання,роз’яснення, прохання тощо);

2) адміністративним(рішення виконавчих органів, накази, розпорядження тощо).

При цьому слід керуватися ситуативним підходом і підбирати засоби впливу залежно від конкретних обставин. Наприклад, ефективний лідер, який користується повагою й авторитетом в колективі, може знайти підхід до кожного підлеглого, використовуючи психологічні методи. В умовах частого порушення трудової дисципліни, коли підлеглі неправильно розуміють свої завдання, керівники застосовують метод примушення, який базується на використанні адміністративних повноважень і знаходить своє відображення в наказах і розпорядженнях.

Фази конфліктубезпосередньо пов’язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту з погляду реальних можливостей його розв’язання, бо вони залежать від того, на якому етапі знаходиться конфліктне протистояння (табл. 4). Фази можуть циклічно повторюватися.

Таблиця 4. Співвідношення етапів і фаз конфлікту залежно від можливості його вирішення