Тема 7. Управленческие технологии внедрения инноваций.

Управление нововведениями в кадровой работе — целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и стратегическими целями организации.

Выделяют следующие этапы управления нововведениями в управлении персоналом: разработка нововведения, определение восприимчивости организации и персонала к нововведениям, внедрение нововведения, эксплуатация и сопровождение нововведения (табл. 11).

Таблица 11 Этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе

Возможны две формы организации труда персонала, осуществляющего разработку, реализацию и внедрение инновационных проектов в управлении персоналом:

• отдельно от текущей деятельности, инновационной командой, а не функциональным отделом;

• в рамках функциональной деятельности, когда сочетается выполнение текущих функций и участие в инновационном проекте.

Проектная форма организации труда, временные целевые группы — самые перспективные организационные формы осуществления нововведений в ор­ганизации. Некоторые организации насыщены сквозными проектами, кото­рые проходят через все подразделения, но на временной основе. Тогда нововведения могут реализовываться на ходу.

Инновационный проект в сфере управления персоналом можно определить как комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых и других мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом научной и нормативно-методической документации.

Содержание инновационного проекта включает:

• формулирование цели и задач проекта;

• разработку комплекса проектных мероприятий по реализации постав­ленных целей;

• организацию выполнения проектных предложений;

• определение основных показателей эффективности проекта.

Инновационный проект стартует с выявления реальной проблемы орга­низации в сфере управления персоналом. А так как постоянно существует огромное количество проблем, то необходима формулировка ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным про­фессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала. Какая именно проблема является ключевой среди огромного количества ежедневных трудностей — это задача для директора по персоналу, которую он может решить в процессе анализа ситуации.

Далее служба персонала готовит несколько альтернативных вариантов решения проблемы с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования.

На этапе внедрения инновационного проекта необходимостью является информационная поддержка, так как необходимо объяснить всем участни­кам проекта (а в случае проектов по управлению персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал), какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно ис­пользовать все возможные способы для информационного продвижения ин­новации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректиру­ющих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

При оценке результатов внедрения руководство организации в первую очередь интересует прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект — получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Для подразделения по управлению персоналом выгоды успешно внедренного проекта особо значимы, это:

• позиционирование в компании как бизнес-партнера, способного мыс­лить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников;

• рост профессиональной мотивации специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта;

• рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере.

Внедрение — это сложный процесс интеграции новшества с существующими системами, технологиями, методами. Следует отметить особую важность этого этапа, от которого зависит эффективность инновации и, в конечном счете, ее судьба. Наиболее частыми причинами возникновения проблем или неуспеха при внедрении кадровых новшеств можно назвать следующие.

1. Со стороны кадровой службы: отсутствие четкого образа процесса и результата внедрения новой системы, различные интерпретации и толкования, слухи вместо точной информации порождают замешательство персонала. Людям в организации непонятно, каким указаниям следовать — старым или новым. Со стороны не вовлеченного в процесс менеджмента поступают многочисленные заявления: «Я этого не подписывал!», «Со мной это не со­гласовано». Вопросы «как и кем все это будет внедряться» не находят ответа.

2. Со стороны топ-менеджмента: формирование в организации отношения к вводимой системе как к неважному, второстепенному, сомнительному процессу, который в принципе можно и не выполнить, так как топ-менедж­мент не делает этого сам, да и не особо настаивает.

3. Со стороны руководителей среднего звена: «саботаж» и сопротивление.

4. Со стороны рядовых сотрудников: отношение «центральный офис проводит над нами очередной эксперимент».

Описанные выше риски можно предотвратить, если еще на этапе создания новой системы продумать мероприятия по правильному вовлечению различных категорий менеджеров и сотрудников в процесс внедрения новшеств.

Каждая фирма сталкивается с задачами двух типов. Задачи первого типа связаны с деятельностью компании по выпуску и сбыту продукции. Эти за­дачи постоянно повторяются и имеют отработанную технологию решения. Решение задач этого типа требует линейно-функционального управления. Задачи второго типа связаны с разработкой и внедрением новых проектов. В силу специфики этих задач их решение требует иного вида управления. Такой вид управления исследователи называют проектным управлением, проектной организацией управления или проектно-ориентированной формой управления деятельностью предприятия.

В последнее десятилетие динамика развития рынка привела к резкому увеличению числа инновационных проектов и усилению значения эффективного управления проектами.

Отличительными чертами проектного управления являются:

• усложнение процесса развития организации как единого целого;

• увеличение количества звеньев в организационной структуре предприятия;

• сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отношений между участниками работы над проектом;

• поощрение инновационной активности участников работы над проектом;

• необходимость высокой оперативности принятия решений;

• управленческие решения принимаются в обстановке значительной нео­пределенности;

• организационная структура, непосредственно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;

• управление проектами предполагает высокие риски неудачи.

При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления сконцентрированными ресурсами должны быть более эффективными, чем при линейно-функциональном управлении. В рамках линейно-функционального управления, требующего строго определенного иерархического и функционального различия между сотрудниками, процесс сбора информации, подготовки и принятия решений, связанных с разработкой и реализацией такого сложного и уникального комплекса мероприятий, как проект, затруднен, излишне формализован и медлителен.

Поэтому переход к проектному управлению требует создания в организации особых коллективов — проектных групп (проектных команд).

В литературе используется как выражение «проектная группа», так и выражения «проектная команда», «команда проекта». Четкого разграничения понятий «проектная команда» и «проектная группа» не существует. Определения понятий «проектная команда» и «проектная группа», предлагаемые различными авторами, практически идентичны, что позволяет использовать эти понятия как синонимы.

Исходя из определений понятия «проектная группа», предлагаемых отечественными и зарубежными специалистами, и практики работы проектных групп, можно сказать, что проектная группа, или проектная команда — организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками (табл. 12).

Таблица 12 Отличительные характеристики проектной группы

Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединять общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект.

Еще недавно понятия «проект», «проектное управление», «проектная группа» (или «проектная команда») связывались преимущественно с техническими разработками, архитектурой и строительством. В настоящее же время даже в тех сферах деятельности, как коммерческой, так и некоммерческой, где господствовали жесткая иерархия и директивное управление, широко используются проектные группы. Проектные группы становятся основой структуры таких различных организаций, как предприятия промышленности и сферы услуг, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, руководство политических партий, избирательные штабы кандидатов на выборные должности. Появился и приобрел широкое хождение термин «команда менеджеров», который отражает тот факт, что при современных условиях ведения бизнеса управление предприятием является не рутинным процессом, а реализацией проекта. Так что «команда менеджеров» также является проектной группой, осуществляющей инновационную деятельность.

Флагманами «новой экономики» являются компании, создающие для своих сотрудников условия для творческой деятельности, решающие уникальные задачи, сделавшие проектные группы ключевой частью своей структуры.

Условия функционирования проектных групп

Для функционирования проектных групп необходимо соблюдение ряда условий:

• понимание руководителей организации, создающих проектные группы и контролирующих их работу, что проектная группа обладает своим жизненным циклом с определенными стадиями;

• численность, лучше всего отвечающая характеру стоящих перед группой задач;

• совместимость участников группы, желание работать вместе, совместные ценности участников группы;

• организационная культура, поощряющая совместную работу;

• эффективные внутригрупповые коммуникации;

• совместный анализ хода работы над проектом;

• привлечение членов группы к подбору ее новых участников.

Охарактеризуем перечисленные условия подробнее.

В ходе своей деятельности проектная группа проходит следующие стадии:

1) формирования, когда перед группой ставятся цели, которые требуется достичь в ходе работы над проектом;

2) роста, когда определяются задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей;

3) зрелости, когда участники группы работают над решением данных задач;

4) реорганизации своей деятельности в момент, когда основная часть над проектом завершается и требуется доработать только отдельные его стороны;

5) завершения проекта и представления его заказчикам.

Рис. 2. Связь оптимальной численности проектной группы с этапами ее жизненного цикла

Разные стадии развития предполагают, в том числе, не только различный количественный, но и различный и персональный состав групп, периодичес­кую ротацию их состава.

Скажем об оптимальной численности проектной группы (команды).

Известно, что чем больше группа, тем меньше у человека возможностей реализовать себя в ее составе и повлиять на принятие решений в группе. В многочисленном коллективе каждый его участник становится или чересчур пассивным или, напротив, начинает вести себя безответственно. Усложняется координация действий между членами группы

Так что проектная группа не может быть многочисленной — но при этом должна включать всех необходимых специалистов. Изучая практику работы проектных групп, можно прийти к следующим выводам:

• оптимальная численность команды различна для разных этапов ее жизненного цикла;

• в начале работы проектной группы, до создания общей организационной культуры и регламента совместной работы, сплоченность и неформальные связи ее участников являются более важным обстоятельством, чем наличие всех необходимых специалистов;

• оптимальное стартовое число членов команды — 4—6 человек;

• когда встает вопрос о тактике достижения целей команды, о созда­нии регламента совместной работы, выделении отдельных направлений ра­боты для каждого участника проектной группы, возможно довести группу до

7— 9 участников;

• когда в группе появляется фиксированное разделение обязанностей, внутренняя структура, неформальный лидер или лидеры, определенный регламент работы, численность может составлять 10—15 человек, редко больше;

• далее для завершения работы над основной частью проекта группа «избавляется» от некоторых узких специалистов и оформляет результаты работы над проектом в более узком составе;

• результаты работы представляются заказчикам основателями проектной группы.

Формирование группы должно происходить с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств кандидатов, соблюдения баланса групповых ролей и психологической совместимости членов группы. Нужно проследить также за тем, чтобы направленность мотивации различных участников команды не мешала им сработаться и не противоречила групповым интересам.

Участники работы над проектом не просто решают общую задачу, но и являются единомышленниками, разделяют одни и те же ценности, и только объединенная определенными ценностями команда успешно достигает своих целей.

Необходимо проведение мероприятий но повышению сплоченности группы, создание и поддержание «командного духа», мониторинг групповой дина­мики. Временное переключение внимания с работы на внимание к личным вза­имоотношениям положительно сказывается на сплоченности коллектива, что, в свою очередь, повышает эффективность труда. Целесообразно совместное посещение тренингов, совместное обучение, совместное обсуждение вопросов функционирования команды — конфликтных ситуаций, проблем общения и прочих явлений, отрицательно влияющих на обстановку в коллективе.

Команды существуют в пределах организаций. Поэтому на них влияют ценности, которых придерживается организация в целом, причем влиять они могут по-разному: с одной стороны, они могут стимулировать и поддерживать группу, а с другой — могут ограничить ее деятельность. Организация может придерживаться либо такого подхода, при котором инструкция приобре­тает статус высшего авторитета, либо подхода, предполагающего поощрение инициативы и личной ответственности.

Информированность членов группы о ходе работы над проектом должна быть полной. Необходимо совместное обсуждение отчетов членов группы о результатах выполнения своих заданий. Стоит проводить аттестацию членов группы по методу «360 градусов», устраивать специальные совещания по оценке и анализу выполненных этапов проекта, чтобы учиться на собственном опыте.

Также необходимо привлечение членов группы к подбору новых участников группы. Особенно эго полезно в группах, работающих уже длительное время, поскольку опытные сотрудники могут квалифицированно оценить канди­датов на вакансию. Участвуя в отборе кандидатов, члены группы ощущают собственную значимость и охотнее сотрудничают с новыми участниками.

Формирование состава проектных групп

Правильный подбор состава участников работы проектной группы — основа успеха работы над проектом. Включая в себя людей, чьи навыки, спо­собности и опыт взаимодополняют друг друга, группа получает потенциал, превышающий сумму способностей и опыта любого из ее членов.

От взаимодействия и качества работы участников проектной группы зави­сит скорость и результативность ее работы. Поэтому при подборе членов группы следует учитывать такие факторы, как: опыт, квалификация, способность справиться с поставленными задача­ми, необходимость дополнительного обучения и развития участника группы;

• способность человека работать в таком особом, обладающем указанными выше уникальными чертами коллективе, как проектная группа;

• возможность совместной работы с другими участниками данной конкретной группы, осуществления с ними эффективных коммуникаций, участия в процессе взаимного обучения, способность к конструктивному общению, лояльность, готовность к кооперации, конфликтность;

• мотивация будущего сотрудника к работе над проектом.

Подбор участников проектной группы руководство организации должно производить с обязательным участием руководителя проекта и уже имею­щихся участников проектной группы.

Важно учитывать, что каждый участник проектной группы исполняет какую-либо командную роль. Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека в коллективе.

Необходимо разграничить командную роль и функциональную роль чле­на коллектива. Последняя относится к служебным (функциональным) обя­занностям, которые должен выполнять человек. Ввести разграничение очень важно, потому что люди могут сильно отличаться друг от друга своими ко­мандными ролями, но их функциональные роли в рамках проектной команды могут быть одинаковыми.

Существует несколько классификаций командных ролей, но наиболее разработанными и признанными исследователями и практиками командообразования являются классификации, предложенные И. Нонака, X. Таксучи и М. Белбином (табл. 13).

Таблица 13 Роли участников коллектива в создании новых знаний

В связи с исключительной важностью тщательной оценки личностных качеств кандидатов, вызванной спецификой работы проектной группы и, в частности, ее ролевой структурой, целесообразно использовать психометриче­ские методики, определяющие модель поведения и стиль мышления кандидатов, подобные Миннесотскому многофакторному личностному опроснику (ММР) и его модификациям, или 16-факторному опроснику Кеттелла (16РР). Прежде всего эти опросники позволяют определить неспособность кандидата работать в группе в силу личностных акцентуаций. Опросник Кеттелла, опросник Белбина, методика определения стиля мышления Н. Херрмана диагностируют склонность кандидата к исполнению той или иной командной роли. Методика «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина определяет важнейшие для кандидата мотивационные факторы.

Особенности управления работой проектных групп

Даже умело сформированные проектные группы часто не достигают своих целей. Сравнивая опыт успешных и неуспешных проектных групп, можно прийти к выводам о том, каких распространенных ошибок следует избегать для обеспечения эффективной работы проектной группы.

1. Проектные группы создаются для решения задач, которые можно ре­шить и в рамках иерархической структуры. Создание проектных групп является необоснованным, так как фактически нет проекта.

2. Цели деятельности группы не всегда понятны всем ее участникам. Необходимо тщательно описать цель, структурировать ее на подцели, опреде­лить количественные показатели, наметить сроки достижения, установить промежуточные цели.

3. Руководство предъявляет завышенные требования относительно результатов и сроков работы проектных групп, занимается мелочным и слиш­ком частым контролем, вмешивается в распределение задач в группе. В дан­ной ситуации преимущества групповой работы над проектом нивелируются, размывается совместная ответственность членов группы, уменьшается их инновационная активность, затрудняются внутригрупповые коммуникации, подрывается сплоченность группы и возникают дополнительные поводы для конфликтов.

4. Руководство организации предоставляет проектную группу саму себе, не осуществляет контроля над ее деятельностью, самоустраняется от реше­ния внутригрупповых конфликтов, игнорирует пожелания группы, недоста­точно обеспечивает ее нематериальными и материальными ресурсами, остав­ляет без внимания конфликты, не обращает внимание на возможное отсутствие координации работы участников группы, что приводит к несанк­ционированному дублированию или невыполнению заданий, не устанавли­вает четких критериев контроля и оценки деятельности группы.

5. Значительная часть трудностей, с которыми сталкивается проектная группа, связана с использованием неэффективных механизмов организации совместной работы и принятия решений. Отсутствие четко определенного и разделяемого всеми участниками группы регламента принятия решений завели многие группы в тупик. В частности, следствиями отсутствия такого регламента могут быть следующие явления:

• стремление любой ценой достичь консенсуса, даже если приходится от­казаться от верных решений;

• нежелание менять ранее принятое неправильное решение;

• боязнь высказывать свое мнение из-за неуверенности в его одобрении. При этом очень часто члены группы ошибаются в своих предположениях о том, какое решение предпочитают их коллеги. Так что вероятна ситуация, при которой группа принимает решение, которое никого не устраивает;

• раскол группы на непримиримо оппонирующие части, если регламент работы группы не предполагает проведения согласительных процедур между членами группы, придерживающимися разных мнений;

• противопоставление интересов группы интересам других подразделе­ний организации или интересам организации в целом.

6. При работе в группе не редкость такое явление, когда ее участники стремятся переложить основную тяжесть работы на коллег. Этот эффект обусловлен недостатком сплоченности группы, вызванной, прежде всего, ис­пользованием порочных схем отбора работников, неэффективной схемой мо­тивации, отсутствием четкого регламента работы группы, адекватного руко­водства группой со стороны менеджмента организации. Те же причины порождают и такие угрозы инновационной активности проектных групп, как желание людей не работать столь же усердно в группе, как они это делали бы в одиночку, необходимость согласовывать новые идеи с коллегами, что часто ведет к потере их оригинальности, опасение не получить признания в качест­ве автора новой идеи.

7. Часто затруднен активный обмен информацией в группе, внутригруп­повые коммуникации. Наблюдается недостаточное общение участников группы, утаивание информации. Руководство организации редко заботится о создании среды, благоприятствующей взаимной передаче знаний сотрудниками, о превращении проектной группы в самообучающуюся структуру. Активный обмен информацией необходимо стимулировать. Должно быть во всех ситуациях определено, как, кому, когда, в каком объеме передавать информацию, кто, когда и какие сведения получает. Следует шире использовать такие виды коммуникаций, как собрания, совещания, дискуссии, семинары, личные беседы, телеконференции, презентации.

8. Неэффективная мотивация участников проектных групп. Вознаграждение за работу часто не определяется заранее, и группа даже не знает, ради чего она работает. Размер вознаграждения за работу часто не связан с результатом работы группы. Вознаграждение различным членам группы определяется без учета реального вклада каждого из них в работу группы (руководство организации, формирующее мотивационные схемы, может быть просто не информировано о разделении труда между участниками группы). Это порождает уравниловку или произвольное выделение отдельных работников, что является сильнейшими демотивирующими факторами.

9. Управление работой проектных групп затрудняет и такая общеизвест­ная особенность российского менеджмента, как склонность руководства ор­ганизаций к автократическим методам управления и к формированию слож­ной, разветвленной и жесткой иерархической структуры, к попыткам управлять проектной группой как звеном линейно-функциональной или дивизиональной организационной структуры, непонимание, что проектное управление требует совершенно иной организационной структуры.

Создание механизма эффективного управления командой предполагает решение вопроса о лидерстве, определение руководителя команды.

Даже самоуправляющейся проектной группе необходим руководитель, хотя и с ограниченными, по сравнению с руководителем в традиционной иерархии, полномочиями. Деятельность руководителя проектной группы основана на других принципах, нежели роль руководителя иерархической структуры.

Функции руководителя проектной группы — обеспечивать связь группы с высшим руководством и другими подразделениями организации, задавать общее направление работы, способствовать целесообразному распределению ресурсов. Решение о методах реализации поставленных перед командой це­лей должна принимать сама группа.

Иногда руководителем становится один из участников группы, иногда группе назначают внешнего руководителя.

Эффективное управление командой сопряжено не только с выявлением лидеров среди участников команды, но и с развитием лидерских качеств и инициативности участников команды, использованием демократических процедур. Каждый из работников должен быть лидером в своей области, должен быть способен проявлять самостоятельность и инициативу, взять на себя руководство при определенных обстоятельствах.

Наличие обратной связи является принципиально важным условием, определяющим способность принимать оперативные, стратегически выдержанные решения, которые будут определять темп и направление работы проектных групп. При работе с проектной группой целесообразно использовать обратную связь «360 градусов», позволяющую собирать информацию для оценки работника и группы из различных источников. В этом случае анкетируются участники группы, сотрудники других подразделений, контактирующие с группой, в некоторых случаях заказчики и поставщики.

Опыт управления работой проектных групп накапливается вместе с рас­ширением сфер их применения. Тем не менее указанные выше недостатки встречаются достаточно часто, а перечисленные инструменты повышения эффективности работы проектных групп используются не всегда. Безусловно, самой важной, распространенной и опасной проблемой организации работы проектных групп является неверная оценка руководством организации причин возникновения в работе проектных групп трудностей и выбор невер­ных путей их разрешения.