Выполнение основных функций управления реализацией стратегии

Планирование реализации стратегии. Организация стратегического управления. Мотивация персонала организации на осуществлении стратегии. Стратегический контроль. Стратегический контроллинг.

Планирование реализации стратегии

В кругу вопросов управления реализацией стратегии можно выделить разработку стратегических программ.

Стратегическая программа, на наш взгляд, может включать:

1) стратегический план организации;

2) программу реализации стратегии;

3) графики реализации стратегии;

4) ресурсное обеспечение.

Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач:

1) выбор организационной структуры для реализации стратегии;

2) формирование команды по реализации стратегии;

3) доведение до сведения персонала задач и функций;

4) ознакомление с графиком реализации стратегии;

5) подготовка бюджета реализации стратегии и др.

Стратегический план организации описывает направления ее развития на перспективу и содержит конкретные ориентиры. Графики реализации стратегии отражают временные рамки этапов реализации стратегии. Они могут быть представлены в виде планов-графиков, сетевых графиков, оперограмм (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Форма плана-графика реализации стратегии

По мнению И. Б. Гуркова¹, при организации стратегического управления необходимо:

1) убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом;

2) создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации или в меру любви ее руководителя к стратегическому управлению вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция. А может совсем даже наоборот то ли сектор (группа), то ли советник, то ли помощник по стратегии.

Ключевые функции отдела стратегического развития:

1) становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента;

2) постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе в службах маркетинга, планирования, развития персонала, НИОКР и технических инноваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации;

3) сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной общей (корпоративной) стратегии;

4) интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии;

5) коррекция первой и последующих редакций общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии;

6) анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

Задачи подразделения стратегического развития

Перед отделом (подразделением) стратегического развития конкретной коммерческой организации, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

1) сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями данной организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются генеральный директор или президент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе);

2) становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т. е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации.

В условиях сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации «Ксерокс» П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются:

- понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;

- участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;

- предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Можно использовать поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании.

Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.

Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников.

Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей. Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне.

На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т. д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие организации.

На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом.

В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности.

В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами.

Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип «извинения не принимаются». Но давление должно сочетаться с достаточным вознаграждением.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикланд указывают на некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений⁵:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику вознаграждения в размере 20% и более (общих выплат) считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников организации).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

− своевременность,

− ориентация на результат,

− простота,

− экономичность,

− соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

3) сравнение реального функционирования с установленными целями;

4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рисунок 3.5).

Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы.

Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

− быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;

− задавать как можно больше вопросов авторам предложений;

− получать возможно полную информацию от специалистов;

− поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;

− стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Рисунок 3.5 - Процесс стратегического контроля

Активный подход включает:

− изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;

− сбор идей и концепций среди коллег;

− разбивку сотрудников на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;

− контакт со многими людьми внутри и вне организации;

− стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;

− последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

− управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Типы систем контроля. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Все типы контроля сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Типы контрольных систем и их содержани

Продолжение таблицы 3.1

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. Рыночный контроль основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) принципиальный путь оценки организацией деятельности своих подразделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки организацией отличительных преимуществ, одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т. д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Бюджеты это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами. Стандартизация очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности организации создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля.

Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический контроллинг это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

− контроль процесса реализации общей стратегии;

− становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

− мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

− первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

− первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

− участие в постановке стратегических целей;

− участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

− координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и / или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

Главный стратегический контролер это первый менеджер и (или) собственник организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.