Оценка оптимальности портфелей инновационных проектов

Система проектного планирования

После осуществления процедур отбора проектов и формирования соответствующих их портфелей реализуется следующая функция системы проектного управления – функция планирования проектов. Разработка планов инновационных проектов решает следующие основные задачи:

1. определение источников получения необходимых инвестиционных ресурсов;

2. определение структуры подлежащих выполнению работ по каждому из проектов;

3. определение временных сроков выполнения формирующих проекты работ и их комплексов;

4. определение потребности проектов в различных видах ресурсов, уточнение источников их возможного получения и фиксация направлений использования;

5. определение контрольных точек реализации каждого из проектов, т.е. ключевых промежуточных результатов, определяющих эффективность выполнения работ по проекту.

В общем случае, планирование каждого отдельного проекта представляет собой систему трех взаимосвязанных процедур:

a) разработка бизнес-плана проекта;

b) сетевое планирование сроков выполнения проектных работ;

c) календарное планирование ресурсного обеспечения проекта.

Основной задачей, на решение которой направлено бизнес-планирование инновационных проектов, является привлечение требующихся для их выполнения инвестиционных ресурсов. С этой целью проводится разработка подробного технико-экономического обоснования проектной идеи, в котором проводится анализ условий реализации предлагаемого проекта и показываются резервы его эффективности для потенциальных инвесторов. Структура бизнес-планов инновационных проектов, разрабатываемых для различных инвестиционных организаций, может существенно различаться, однако в общем случае, такая структура включает в себя следующие основные разделы.

I. Резюме. Данный раздел бизнес-плана должен очень кратко характеризовать суть планируемой идеи; четко обозначить пути ее реализации; показать потребность предприятия в ресурсах, недостающих для реализации выбранной идеи; в сжатой форме определить планируемые ключевые результаты реализации предлагаемого проекта и его эффект для инвестора.

II. Характеристика нового вида продукции. Данный раздел бизнес-плана составляется только для проектов продуктовых инноваций. В этом разделе дается характеристика следующих основных параметров:

1. назначение и область применения проектируемого нового вида продукции;

2. основные характеристики (потребительские, функциональные, сбытовые) данной продукции;

3. соответствие разрабатываемой продукции существующим на целевых рынках ее сбыта стандартам качества;

4. обеспеченность предприятия патентами, лицензиями и сертификатами, необходимыми для производства и реализации рассматриваемого вида продукции.

III. Маркетинговый план. В рамках данного раздела бизнес-плана проводится анализ специфики рынков, на которые ориентирована реализация предлагаемого проекта, и фиксируются следующие основные параметры:

1. сегментация целевого рынка и выбор наиболее перспективных его сегментов;

2. прогноз объемов и динамики спроса на новую продукцию;

3. оценка конкуренции и конкурентоспособности объекта нововведения;

4. план действий предприятия в области ценообразования на новую продукцию;

5. план действий предприятия в области товародвижения новой продукции.

iv. Производственный план. Данный раздел бизнес-плана характеризует основные ожидаемые особенности производственного освоения проектируемой разработки и может включать в свою структуру следующие основные подразделы:

1. общая характеристика нового производственного процесса;

2. планируемая программа производства и реализации новой продукции;

3. характеристика обеспечение планируемой производственной программы производственными мощностями;

4. планируемое ресурсное обеспечение (структура основных поставщиков) производственной программы;

5. плановый уровень производственных издержек;

6. расчет безубыточных объемов производства новой продукции.

V. Организационный план. В рамках данного раздела бизнес-плана проводится укрупненный анализ параметров действующей организационной структуры предприятия на предмет ее соответствия функциональным особенностям деятельности, планируемой в проекте. Если в результате анализа выявляются существенные недостатки действующей оргструктуры, мешающие реализации планируемого проекта, то проводится разработка мероприятий по изменению соответствующих структурных элементов. Помимо этого, в рамках данного раздела должен быть проведен анализ действующих на предприятии систем оплаты труда сотрудников с точки зрения соответствия их мотивационного уровня тому, который необходим для нормальной реализации планируемых мероприятий. При выявлении каких-либо несоответствий, должен быть спроектирован комплекс мероприятий по изменению системы стимулирования труда.

VI. Инвестиционный план. В рамках данного раздела бизнес-плана решаются три основных задачи:

1. проводится поэлементный расчет объема инвестиционных ресурсов, необходимых для реализации планируемого проекта;

2. определяется планируемая структура источников получения необходимых инвестиционных ресурсов по годам реализации проекта и рассчитывается средневзвешенная стоимость привлекаемых ресурсов;

3. разрабатывается график погашения задолженности по внешним инвестициям.

VII. Финансовый план. Основной целью данного раздела бизнес-плана является составление сводного баланса плановых доходов и расходов по проекту, включающего в свою структуру четыре группы статей:

1. доходы и поступления средств:

2. расходы и отчисления средств:

3. платежи в бюджет:

4. ассигнования из бюджета.

Главным критерием правильности составленного баланса является равенство его доходной и расходной статей с учетом сальдо по расчетам с бюджетом.

VIII. Оценка рисков проекта. Основными задачами составления данного раздела пояснительной записки являются:

1. четкое выделение возможных рисковых ситуаций по стадиям реализации проекта;

2. количественная оценка возможных рисков (вероятности возникновения рисковых ситуаций и возможной величины потерь) каждой из стадий проекта;

3. разработка перечня мероприятий, направленных на избежание или минимизацию последствий соответствующих рисковых ситуаций.

IIX. Оценка эффективности проекта. В рамках данного раздела бизнес-плана на основе всей полученной ранее аналитической информации с помощью методов дисконтирования определяются основные показатели финансовой эффективности планируемого к реализации проекта. В качестве ключевых показателей обычно используются:

1. величина чистой дисконтированной стоимости проекта;

2. уровень внутренней нормы рентабельности проекта;

3. запас финансовой прочности проекта;

4. динамический срок окупаемости проекта;

5. уровень динамической рентабельности проекта.

Расчет всех перечисленных показателей эффективности осуществляется с учетом полученных ранее количественных оценок основных рисков проекта.

После составления бизнес-плана проекта и заключения на его основе соответствующих инвестиционных соглашений, реализуется этап оперативно-тактического планирования инновационного проекта. На данном этапе планируются сроки выполнения взаимосвязанного комплекса работ по проекту, а также разрабатываются календарные планы ресурсного обеспечения таких работ. На практике обе указанные задачи чаще всего решаются с использованием методов сетевого планирования.

Сущность методов сетевого планирования состоит в том, что они предполагают описание комплекса проектных работ с помощью специальных динамических моделей – сетевых графиков, позволяющих получать оценку ресурсоемкости каждого отдельного этапа проекта, дающих возможность выявить имеющиеся временные и ресурсные резервы планируемых работ, а также позволяющих оптимизировать ход работ по проекту с учетом установленных ограничений.

Основные преимущества сетевых методов планирования заключаются в следующем.

Во-первых, сетевые графики позволяют планировать не только ход реализации каждой отдельной работы по проекту, но также обеспечивают взаимную увязку всех таких работ, благодаря чему обеспечивается возможность быстрой координации хода выполнения всего проекта в целом.

Во-вторых, сетевые графики являются динамическими моделями, т.е. позволяют оценивать изменения хода реализации всего проекта при изменении условий выполнения каждой из входящих в его структуру работ.

В-третьих, сетевые модели легко поддаются формализованному описанию, благодаря чему обеспечивается возможность быстрого пересчета их основных параметров с помощью средств вычислительной техники.

В-четвертых, сетевые модели обеспечивают возможность своего агрегирования и детализации, благодаря чему могут использоваться для контроля результатов реализации проекта менеджерами любого иерархического уровня.

В-пятых, сетевые модели во всем сложном комплексе работ по проекту позволяют точно выделить наиболее критические работы, т.е. такие операции, сбои в выполнении которых могут немедленно вызвать нежелательные отклонения результатов проекта в целом.

Основной сетевых методов проектного планирования является сетевой график, представляющий собой древовидную структуру, характеризующую взаимосвязь и последовательность выполнения входящих в структуру проекта работ или их комплексов (см. рис. 1.18).

Основными элементами сетевого графика (при наибольшей степени его детализации) являются работы, события и пути.

Рис. 1.18. Пример сетевого графика

В теории сетевого планирования под работой понимается любой относительно обособленный процесс, имеющий четко определенный момент своего начала и конкретные результаты окончания. В структуру сетевых графиков могут быть включены следующие виды работ:

· действительные работы – реальные трудовые процессы, требующие затрат времени и других ресурсов;

· работы-ожидания – процессы, требующие затрат времени, однако не требующие затрат других видов ресурсов в значительных объемах;

· фиктивные работы – связь между двумя событиями, необходимая для выполнения всех последующих работ, однако не требующая затрат каких-либо ресурсов в значительных объемах.

Под событиями в теории сетевого планирования понимаются факты начала или окончания каких-либо работ. Включение событий в структуру сетевых графиков необходимо для взаимного разграничения работ, а также для получения оценок сроков их выполнения.

Под путем в сетевом планировании понимается любая непрерывная последовательность взаимосвязанных работ. Пути сетевого графика могут быть частичными и полными. Частичные пути охватывают ограниченные комплексы работ, полные же пути представляют собой любою непрерывную цепочку взаимосвязанных операций, соединяющих начало и окончание всей разработки. Полный путь максимальной продолжительности называется критическим. Понятие критического пути играет важную роль в сетевом планировании, поскольку именно входящие в структуру этого пути работы определяют сроки выполнения всего проекта и в случае изменения длительности разработки должны быть в первую очередь подвергнуты оптимизации.

Построение сетевых графиков осуществляется в три этапа. На первом из них проводится построение и оптимизация практического дерева целей разработки. На втором этапе каждой из выделенных целей ставится в соответствие определенная работа или комплекс работ, необходимый для ее достижения. На третьем этапе все подлежащие выполнению работы взаимно увязываются между собой и образуют единую структуру сетевого графика.

Построенная сетевая модель подвергается оценке, которая предполагает получение временных и ресурсных характеристик каждого отдельного этапа выполнения разработки. Основными задачами временной оценки сетевого графика являются установление временных интервалов выполнения каждой из работ, выявление критического пути и оценка его продолжительности, а также определение имеющихся резервов времени отдельных работ и их комплексов. Оценка резервов времени необходима для того, чтобы установить возможность изменения сроков выполнения отдельных работ при проведении последующей оптимизации сетевой модели. Оценка ресурсных параметров сетевого графика может проводится в разрезе любых видов ресурсов, задействованных при выполнении разработки (персонала, оборудования, материалов, финансовых средств и т.д.) и имеет своей целью определение ожидаемой динамики объемов ресурсопотребления на каждой из стадий выполнения проекта. На основании полученных оценок определяются те стадии выполнения разработки, которые не укладываются в выделенные лимиты ресурсов и устанавливается необходимость ресурсоной оптимизации сетевой модели.

Цели и методы оптимизации сетевых моделей определяются типом накладываемых на проект ограничений. Наиболее часто встречаются три типа ограничений: ограничение по срокам выполнения разработки, ограничение по лимитам выделенных ресурсов и одновременное комплексное ограничение времени и ресурсов. Основной предпосылкой всех видов оптимизации сетевых моделей является взаимная обратная эластичность сроков выполнения работ и объемов затрачиваемых при этом ресурсов. Конкретное значение такой эластичности для каждой отдельной работы может быть различным и устанавливается индивидуально опытным путем. При первом варианте ограничения основной задачей оптимизации является сокращение продолжительности всей разработки до заданных сроков. Основным объектом такой оптимизации является продолжительность критического пути, а инструментом ее осуществления – перераспределение ресурсов между работами критического пути и некритическими работами, а также привлечение недостающих ресурсов от других параллельно выполняемых разработок. При втором варианте ограничения оптимизация направлена на «сглаживание» динамики ресурсопотребления на отдельных стадиях выполнения проекта и ликвидацию «пиков» потребности в ресурсах, превышающих выделенные их лимиты. Основными инструментами такой оптимизации являются сдвиги сроков выполнения отдельных работ в рамках имеющихся временных резервов, а также перераспределение ресурсов между работами «критических» по объемам ресурсопотребления стадий проекта и работами прочих, относительно менее ресурсоемких его стадий. В случае комплексного ограничения, оптимизация сетевой модели осуществляется с помощью ЭВМ на основе применения специализированных экономико-математических и эвристическим методов.

Оптимизированный вариант сетевого графика выступает календарным расписанием выполнения отдельных работ по проекту, регламентирует сроки и последовательность передачи промежуточных результатов проекта от одного подразделения к другому, а также устанавливает объемы использования ресурсов при выполнении каждого этапа проекта и каждой отдельной его работы.