Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров

В современном бизнесе человеческий ресурс считается самым прибыльным капиталом. Компания, воспринимающая собственных сотрудников лишь как инструмент создания добавочной стоимости, обречена на скорое поражение в конкурентной борьбе. Одна из форм инвестирования, наиболее актуальная в последнее время, - обучение и развитие персонала. Однако есть сфера, которая пока исследована недостаточно, - это обучение и развитие топ-менеджеров российских компаний.

Целями развития топ-менеджеров компании могут быть:

проведение изменений в определенной сфере; подготовка к решению тех вопросов, которые не актуальны на данный момент, но, вероятно, возникнут в будущем; развитие новых качеств у руководителя, стремление к прогрессивному преобразованию человека; подготовка топ-менеджеров к выработке стратегии, прогнозированию и планированию потребности в кадрах разной квалификации, управлению карьерой и профессиональным ростом, организации процесса адаптации, обучения, формированию корпоративной культуры.

Рассмотрим особенности обучения и развития управленцев высшего звена.

Особенность 1. Задачи обучения топ-менеджеров должны быть четко определены и обоснованы стратегией компании, а также связаны с ее целями. Процесс развития таких специалистов зависит от выполняемых ими специфических функций, из которых ключевые - генерирование идей и управление бизнесом (рис. 1). Ключевая характеристика топ-менеджера обусловлена тем, что он отвечает за стратегию деятельности предприятия.

Рис. 1.

Функции топ-менеджера

Среди других его функций - организация ведения бизнеса, позиционирование компании на рынке в соответствии с выбранной стратегией, обеспечение перспектив развития. Задачи, стоящие перед руководителем, требуют соответствующих знаний и нестандартного мышления.

Особенность 2. Существенное значение имеют потребности и мотивы топ-менеджеров к развитию. Они принимают решение об участии в обучающих программах не только в интересах компании, но и преследуя личные цели. Чаще всего на стремление топ-менеджеров к повышению своего личностного и профессионального уровня оказывают влияние следующие возможности:

расширение кругозора в области современной теории и практики менеджмента и лидерства, в т. ч. из соображений статуса и престижа (дабы «шагать в ногу со временем»); овладение современными методами стратегического управления; получение системного представления об инструментах регулярного менеджмента с возможностью последующего внедрения в компании; построение команды на уровне высшего руководства, развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия при их реализации; овладение инструментами построения культуры компании, основанной на дисциплине исполнения и достижении поставленных целей; овладение инструментами повышения мотивации и лояльности сотрудников; получение знаний и опыта в области инновационного менеджмента, в т. ч. инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом; обучение методам эффективного управления холдинговой компанией и бизнесом с разветвленной региональной структурой.

Таким образом, для наиболее эффективного развития топ-менеджера требуется соблюдать баланс его интересов и целей компании (рис. 2).

Рис. 2.

Баланс интересов компании и топ-менеджера

Особенность 3. Необходимо еще на этапе планирования и постановки целей обучения топ-менеджера определить методы и критерии оценки его эффективности.

Обычно оценивается или сам процесс обучения, или его конечный результат. Акцент зависит от того, кто конкретно заинтересован в развитии управленца. Для акционеров и руководителей компании ключевой вопрос касается отдачи от вложений в обучение. Для тех же, кто его проводит, важен иной аспект: достигнуты ли поставленные цели, насколько эффективным оказался процесс повышения квалификации. По-другому оценивает успехи в собственном развитии сам участник: какие конкретно знания он приобрел, как они помогают ему в работе. Наиболее эффективна модель оценки, учитывающая все три аспекта.

В таблице приводятся самые популярные модели и методики оценки эффективности обучения и развития, которые можно применять и в отношении топ-менеджеров.

Модели оценки эффективности обучения и развития

МОДЕЛЬ КИРКПАТРИКА

В конце 1950-х годов Дональд Киркпатрик предложил модель оценки эффективности тренинга, которая затем была адаптирована для тестирования процесса развития. Модель включает четыре уровня оценки.

Уровень 1. Реакция. Оценивается то, как участник ведет себя в ходе развития, как он сам оценивает цели и методы своего обучения. Обратная связь на этом этапе может осуществляться путем обсуждения, анкетирования, опроса. Реакция показывает мотивацию сотрудника и влияет на решение о продолжении развития.

Уровень 2. Усвоение. Для выявления того, что именно усвоил участник процесса развития, могут применяться кейсы, дискуссии, задания. Киркпатрик подчеркивает, что этот этап представляет собой базис для следующего уровня - применения новой модели поведения на практике.

Уровень 3. Поведение. Оценивается, как оно изменилось после обучения, а также применение полученных навыков в работе. Отсутствие изменений не всегда означает, что процесс развития оказался неэффективным - возможно, просто нет условий для приложения навыков. Необходимо определить, желает ли участник поменять собственное поведение, знает ли, что и как нужно для этого делать, а также поощрять за успехи.

Уровень 4. Результаты. Оценивается эффект развития топ-менеджера в целом для организации: сокращение издержек, улучшение качества и т. п. Киркпатрик указывает, что результат не должен оцениваться в денежном выражении, так как на увеличение (или падение) прибыли влияет множество факторов и невозможно определить конкретный вклад топ-менеджера. Для оценки предлагается использовать контрольную группу (не проходившую обучение), повторяя процедуру несколько раз (до и после программы, сразу после нее и через определенное время).

МОДЕЛЬ ФИЛИПСА

Один из наиболее результативных методов оценки эффективности обучения. Джек Филипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень - возврат от инвестиций. Оценка на этом уровне позволяет понять, окупаются ли вложения в развитие персонала, и получить конкретные цифры, которые доказывают или опровергают обоснованность инвестиций в обучение топ-менеджера для акционеров и руководителей бизнеса. С этой целью необходимо оценить затраты и доход компании, проанализировать структуру прибыли. Для этого используется формула:
ROI = (Доход от программы - Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%

Возврат от инвестиций в обучение может также служить одним из ключевых показателей эффективности топ-менеджера. С помощью данной модели в большей степени измеряются финансовые результаты обучения и развития топ-менеджеров.

МОДЕЛЬ ТАЙЛЕРА

В отличие от первых двух методик, подход Тайлера ориентирован на оценку не только после обучения, но и на этапе его планирования. Тайлер выделяет следующий алгоритм постановки целей:

определение стратегических целей и задач; их классификация; определение целей и задач в контексте производственного поведения; определение ситуаций, в которых можно проверить достижение целей; разработка или отбор техник оценки; сбор данных об эффективности обучения; сопоставление показателей эффективности развития с изменениями в поведении топ-менеджера.

Такой подход - оценка результативности обучения и развития топ-менеджеров через определение изменений в их производственном поведении - может быть весьма действенным.