Проект реструктуризации предприятия
Цель проектов реструктуризации — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.
Реструктуризация включает:
· совершенствование структуры и функций управления,
· преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности,
· совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда,
· снижения издержек производства,
· улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.
Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-планаили его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
На рис. 2.1.1 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Реструктуризация — это искусство и проблема, не имеющая типового, жесткого решения. Поэтому ниже мы приводим самые общие принципы организации ее проведения.
1 — определение целей развития и критериев их достижения
2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия
3 — общая диагностика состояния и тенденций
4 — анализ финансового состояния
5 — анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем
6 — формирование путей и проектов решения проблемы
7 — оценка инновационного материала
8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)
9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия
10 — разработка программы и бизнес-плана реструктуризации
11 — оценка источников ресурсов
12 — распределение ресурсов
13 — выделение первоочередных проектов
14 — формирование команд
15 — проработка и защита первоочередных проектов
16 — выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации
17 — определение первоочередных организационных шагов
Рис. 2.1.3. Принципиальная модель осуществления реструктуризации
Элементы 1-9 осуществляются в рамках диагностики предприятия.
В таблице 2.1.1. приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.
Таблица 2.1.1. Характеристика элементов модели реструктурирования
| № п/п | Элемент модели | Характеристика |
| 1. | Определение целей развития и критериев их достижения | Формируются цели исходя из внутренних и внешних условий, определяется перспективная стратегия развития организации: эволюционного развития или активная стратегия прорыва |
| 2. | Анализ сильных и слабых сторон предприятия | Используются методы SWOT-анализа, оценки рыночного потенциала, оценки производственных возможностей, оценки человеческих ресурсов, оценки материальных ресурсов, оценки финансового состояния и финансовых ресурсов |
| 3. | Общая диагностика состояния и тенденции | Применяется углубленный анализ финансового состояния, усиленный анализ сильных и слабых сторон |
| 4. | Анализ финансового состояния | |
| 5. | Анализ «проблемного» поля и выделение ключевых проблем | Проводится анализ целей и стратегий, строится и исследуется «дерево целей», на основе которых уточняется оценка потенциальных возможностей предприятия с конкретизацией в виде возможных проектов |
| 6. | Формирование путей и проектов решения проблемы | Уточняется, детализируется и исследуется «дерево задач, проблем и решений», на основе которых уточняется оценка потенциальных возможностей предприятия с конкретизацией в виде комплекса возможных проектов |
| 7. | Оценка инновационного потенциала | Углубленно исследуется потенциал предприятия с точки зрения проведения новаций, развития, в том числе увеличения отдачи, снижения доли неэффективных технологий, низкорентабельной продукции и пр. |
| 8. | Выделение приоритетных направлений деятельности | На основе исследованных ранее потенциальных возможностей, путей решения проблемы проводится ранжирование задач, проблем и проектов с выделением наиболее приоритетных и установлением иерархии задач и проектов |
| 9. | Прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия | Проводится оценка сценариев развития альтернативных вариантов реструктуризации на основе различных критериев |
| 10. | Разработка программы и бизнес-плана реструктуризации | Разрабатывается программа и бизнес-планы различной степени детализации |
| 11. | Оценка источников ресурсов | Проводится оценка источников, необходимых для реализации планов реструктуризации ресурсов, в первую очередь финансовых и человеческих |
| 12. | Распределение ресурсов | Имеющиеся и прогнозируемые ресурсы распределяются в соответствии с приоритетами проектов |
| 13. | Выделение первоочередных проектов | |
| 14. | Формирование команд | Организуются команда проекта, которая будет реально осуществлять первоочередные проекты реструктуризации |
| 15. | Проработка и защита первоочередных проектов | |
| 16. | Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации | Уточняются стратегии и цели реструктуризации в привязке к проработанным первоочередным проектам Проведение оценки и мероприятия документируются |
| 17. | Определение первоочередных организационных шагов | Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо начать осуществлять, и начинается реальный процесс реструктуризации |
Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 2.1.2).
Таблица 2.1.2 Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний
| № п/п | Наименование и примерное содержание работ | Длительность, рабочие дни |
| Комплексная оценка состояния предприятия – диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса | Минимальная – 4 - 7 Средняя фактическая – 25 – 30 | |
| Осуществление мероприятий, выработанных на 1 этапе: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др. | Минимальная (для малых и средних предприятий) – до 150 Средняя – до 300 | |
| Сопровождение проектов реструктуризации: мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов | Средняя – 1 – 2 мес. на анализ и обобщение |
Номенклатура работ на этапе 1:
1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.
2. Оценка изменений внешней конкурентной среды.
3. Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.
4. Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем.
5. Формулирование стратегических целей компании.
6. Выделение приоритетных стратегий.
7. Разработка программ реформирования.
8. Оценка источников ресурсов.
9. Распределение ресурсов.
10.Выделение первоочередных проектов.
11.Формирование команд проектов.
12.Проработка и защита первоочередных проектов.
13.Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.
Номенклатура работ на этапе 2:
1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.
2. Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).
3. Перестройка системы управления финансами.
4. Упорядочение технологии управленческого учета.
5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии.
6. Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.
7. Реинжиниринг бизнеса.
8. Децентрализация системы управления предприятием.
9. Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей.
10. Развитие связей с общественностью.
Номенклатура работ на этапе 3:
1. Мониторинг проекта.
2. Контроль за целевыми показателями.
3. Управление изменениями.
4. Подготовка и презентация аналитического отчета.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
• целевой — отражает меру достижения целей организации;
• затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Типовая программа сокращения затрат:
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств
• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж
• сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж
• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.)
• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов
• прекращение производства "на склад"
• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт
Разовые меры: структурное сокращение затрат
• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях
• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений
• продажа и перераспределение активов
Постоянные меры: повышение эффективности работы
• повышение производительности труда
• совершенствование обслуживания клиентов
• обеспечение качества продукции
• внедрение автоматизированных информационных систем
• обеспечение своевременности поставок
• совершенствование продукции
• повышение технологичности продукции
• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат
• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка
• внедрение инноваций
Стоит отметить, что особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно 2 привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:
§ Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.
§ Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.
§ Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.
§ Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.
§ Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.
§ Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.
Дата добавления: 2016-05-25; просмотров: 1757;