Организация сбора и первичной обработки данных
Для проведения обследования составляется организационный план, который определяет порядок и последовательность проведения всех работ, предусмотренных программой обследования, сроки завершения отдельных этапов, распределение исполнителей и конкретные формы представления результатов. Организационный план является обязательным документом как для разработчиков, так и для сотрудников предприятия. Он должен содержать не только перечень работ, связанных с непосредственным сбором необходимых данных, но также перечень подготовительных и заключительных мероприятий.
Подготовительная работа ведется в двух направлениях:
– готовится вся необходимая для проведения обследования документация и программные средства (стандартные формы, анкеты и т.д.);
– подготавливаются сотрудники аппарата управления предприятия к проведению обследования.
Второе направление имеет особо важное значение. От того, насколько ясное представление имеют сотрудники аппарата управления о целях, задачах и программе обследования, зависит качество обследования. Поэтому целесообразно провести с ними соответствующие совещания, ознакомить их с промежуточными и общими результатами обследования. Это даст, во-первых, возможность получить от них деловые рекомендации, во-вторых, предотвратит возможные проектные ошибки, в-третьих, на самых первых этапах работ по созданию привлечет будущих пользователей к процессу проектирования системы.
Проведению обследования должна предшествовать работа по подготовке и изданию приказа по предприятию о проведении обследования. В нем указываются цели, объекты и сроки проведения обследования, назначаются ответственные исполнители по каждому структурному подразделению, которым вменяется в обязанность представлять разработчикам необходимую документацию и консультации.
Для проведения обследования создается специальная группа системных аналитиков, численность которой, с учетом сложности системы управления предприятия, может достигать несколько десятков человек. В ней целесообразно выделить координирующую подгруппу в составе 3-5 человек. Координирующая группа осуществляет контроль за выполнением сроков работ, прием, входной контроль и предварительную обработку материалов обследования, ведение применяемых кодификаторов объектов обследования, осуществляет обеспечение процесса обследования рабочими и методическими материалами. Важным вопросом в общей организации обследования является обеспеченность необходимой документацией. Каждый исполнитель должен иметь набор необходимых материалов: программу обследования, копию приказа о проведении обследования, конкретный план работы исполнителя, набор форм для фиксации результатов сбора данных, инструкции по их заполнению и т.д.
Роли сотрудников группы в проекте:
1. Аналитик - эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу, так и привлеченным консультантом).
2. Заказчик - руководитель, поставивший задачу провести реорганизацию бизнес-процессов.
3. Внутренний эксперт - специалист предприятия, являющийся источником информации, необходимой для моделирования бизнес-процессов.
4. Координатор проекта - сотрудник, обеспечивающий взаимодействие (посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом.
5. Руководитель проекта - сотрудник, целиком ответственный за полноту и корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов и прочее.
6. Рецензент - руководитель или сотрудник отдела, являющийся экспертом в предметной области, отвечающий за анализ (проверку адекватности) переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-процессов с точки зрения соответствия представляемой им реальной картины бизнеса.
7. Ответственный за формирование архива - участник рабочей команды, ответственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-процессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности).
8. Участник рабочей группы - сотрудник предприятия, участвующий в проекте по моделированию бизнес-процессов и выполняющий различные функции.
Исполнительная часть группы непосредственно изучает систему управления. Наиболее целесообразным периодом обследования следует считать срок от 3 до 4 месяцев. Это позволяет проследить основной цикл административно-управленческих работ. При определении сроков проведения обследования необходимо учитывать, что степень загруженности сотрудников предприятия текущей работой в течение месяца различна.
Результаты сбора данных фиксируются в специально разработанных формах, которые должны обеспечивать возможность обработки материалов обследования на ЭВМ. Число различных форм, их структура, состав фиксируемых характеристик и способ фиксации значений определяются методикой обследования.
Таким образом, организационный план должен предусматривать:
– предварительное ознакомление с обследуемым предприятием (осуществляется аналитиками координирующей группы);
– организацию исследовательской группы и ознакомление сотрудников предприятия с целями и задачами обследования;
– при необходимости обучение исследовательской группы, размножение необходимых анкет, форм для фиксации данных обследования и инструкций по их заполнению;
– проведение обследования;
– оформление результатов.
На основе организационного плана обследования целесообразно построить сетевой график, позволяющий контролировать ход обследования.
При проведении обследования целесообразно применять следующие методы:
• анкетирование,
• сбор документов,
• интервьюирование.
Анкетирование является начальным этапом обследования и предваряет выезд группы системных аналитиков на предприятие. Анкеты позволяют составить грубое представление о деятельностях предприятия, что позволит спланировать первоначальное распределение работ группы аналитиков. Анкеты должны рассылаться руководителям структурных подразделений и содержать графы для идентификации фамилии и должности анкетируемого, отдельно излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения. Список вопросов должен быть ограничен (не более 15-20) с тем, чтобы вся анкета не занимала более двух листов. Примерный вариант анкеты приведен ниже:
Руководителю подразделения___________________________
Срок представления____________________________________
1. ФИО руководителя подразделения, телефон
2. Координаты контактного лица (к кому в отсутствие или при занятости руководителя можно обращаться)
3. Основные функции (цели, направления деятельности) подразделения
4. Какая внутрифирменная информация поступает в подразделение (заявки, запросы, отчеты и т.п.), в какой форме (документ, дискета, сеть, журнал, картотека и т.п.) и с какой частотой
5. Какая внутрифирменная информация передается из подразделения (№, Название, Куда, Форма, Частота)
6. Какая информация формируется ("рождается ") в подразделении (№, Название, Форма, Частота)
7. Какая информация поступает в подразделение из внешних предприятий (банк, заказчик, поставщик и т.п.) и в какой форме (№, Название, Откуда, Форма, Частота)
8. Какая информация передается из подразделения во внешние предприятия (№, Название, Куда, Форма, Частота)
9. Штатная структура (№, Должность, ФИО)
10 Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.)
11. Используемые программные продукты
Подпись
Просьба приложить:
1) Положение о подразделении (если оно имеется).
2) Набор документальных форм без внутреннего наполнения, т.е. используемые формы, бланки и др. (например, карточка складского учета, отчет по форме N, наряд-задание, товарно-транспортная накладная).
Сбор документов должен осуществляться на всех этапах проведения обследования, соответствующие формы в дальнейшем сослужат неоценимую службу при разработке информационной модели предприятия (выявлении сущностей информационной модели и наполнении их атрибутикой). В дальнейшем целесообразно подготовить альбом форм с разбивкой их по деятельностям предприятия. Такой альбом будет являться хорошим вспомогательным результатом консалтинга для предприятия.
Интервьюирование является важнейшим и необходимым методом обследования, только с его помощью возможно разобраться во всех тонкостях применяемых на предприятии технологий. Современное предприятие является сложнейшей системой, как оно функционирует не знает ни один человек. Конечно, руководство представляет ситуацию в целом, с другой стороны, клерк досконально знает свою деятельность, но полной картины не имеет никто. И только интервьюирование представителей всех звеньев оргштатной структуры позволит выявить и, в дальнейшем, формализовать эту картину.
С другой стороны, интервьюирование является и наиболее сложной задачей: необходимо найти контакт с сотрудником и направить беседу в необходимое для аналитика русло.
Некоторые правила проведения интервью:
· Малая длительность (от 1 до 2 ч);
· Не перед обедом и не поздно вечером (перед концом рабочего дня);
· Четко представлять цель интервью;
· Объяснить свою роль сотруднику подразделения перед началом интервью;
· Включать в интервью ограниченное количество вопросов;
· Все вопросы должны быть подготовлены и продуманы заранее;
· Перед проведением интервью желательно познакомиться с документацией по рассматриваемым вопросам;
· Не отвлекаться на пространные комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом;
· Нельзя пытаться завязать дружеские отношения;
· Не указывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области;
· Давать интервьюируемому время подумать;
· Отделять "мнения о..." от фактов;
· Не иронизировать;
· Концентрироваться на наиболее сложных аспектах предметной области;
· Не увеличивать длительность проведения интервью;
· Если Вам начали подробно рассказывать технологию работы, ни в коем случае не перебивайте, необходимые уточнения можно сделать и в конце беседы.
· Если в беседе участвуют несколько аналитиков, вести беседу и задавать уточняющие вопросы должен один из них, неясные для других вопросы проясняются в конце беседы.
· Даже если Вы прекрасно знаете предметную область, не говорите много сами и не учите интервьюируемого: в любом случае выявляются тонкости и детали, специфичные для данного предприятия и, естественно, Вам неизвестные.
Что нужно сказать сотруднику подразделения в начале интервью:
· Почему проводится это интервью;
· От кого получено разрешение его проводить;
· Кто еще будет проинтервьюирован;
· По какому принципу и кто выбирал интервьюируемых ;
· Как будет использована полученная информация;
· Будет ли интервью анонимным;
· Будет ли интервью отражено в отчете;
· Какова будет обратная связь по итогам обработки результатов интервью;
· Как интервьюируемый может помочь процессу в целом;
· Почему важно получить детальную и точную информацию в процессе интервью;
· Тезис в начале беседы - я ничего (или почти ничего) не знаю о Вашей работе, расскажите как можно подробнее, чем Вы занимаетесь?
Какую же информацию нужно выявлять прежде всего во время интервьюирования? Во-первых, необходимо ограничить контекст системы - с этой целью должны быть выявлены все внешние объекты, с которыми моделируемое предприятие взаимодействует, технологии взаимодействия со стороны предприятия, а также информационные (и, возможно, материальные) потоки, обеспечивающие эти взаимодействия. Во-вторых, должны быть детально выявлены реальные технологии работы предприятия - нормативно-справочная документация (если она имеется) описывает их неполно. В-третьих, должны быть определены реальные функции подразделений и их взаимосвязи и взаимозависимости, поскольку положения о подразделениях такую информацию не содержат. В-четвертых, должны быть выявлены и специфицированы все информационные хранилища (в том числе и бумажные: картотеки, архивы и т.п.). В-пятых, должна быть оценена аппаратно-техническая база предприятия, а также исследовано работающее на ней программное обеспечение. Наконец, в-шестых, должны быть собраны статистические данные по бизнес-процессам предприятия. Остановимся на последнем более подробно.
Статистические данные при проведении обследования необходимо собирать по каждому объекту будущей модели: потоку данных, элементу данных, процессу, хранилищу данных, внешней сущности и тому подобное - все они со временем сослужат хорошую службу. Так на этапе анализа моделей наличие подробной статистики обеспечит их адекватную верификацию на полноту и непротиворечивость и позволит на начальных этапах выявить ошибки и узкие места в построенных моделях. В следующих пунктах будет показано, как эти статистические данные работают на дальнейших этапах, начиная с этапа выработки предложений по автоматизации и заканчивая собственно разработкой или внедрением выбранной системы.
1) Составные данные. Для составных данных статистика собирается, как правило, лишь для итеративных (повторяющихся) компонентов - необходимо точно знать количество итераций для каждого из них. Например, заказ на книги включает в себя перечень заказанных книг с их атрибутами. Поэтому для формирования требований к функции распечатки соответствующего бланка необходимо знать: сколько книг обычно заказывается? Как часто производится нетипичный заказ и каковы его размеры? Сколько авторов обычно бывает у книги?
Статистика по итеративным компонентам внутри составных данных в дальнейшем будет использоваться для проектирования экранов, отчетов и, естественно, при проектировании базы данных.
2) Элементы данных. О каждом элементе данных необходимо знать формат данных и допустимые значения этого элемента. Формат (включая тип) и физическая длина очень полезны при проектировании экранных форм и определении размеров баз данных.
3) Потоки данных. Такие характеристики потока, как скорость и интенсивность являются необходимыми при определении требований к аппаратным (техническим) средствам. Кроме того, для любого составного потока данных полезно знать распределение компонентов внутри этого потока данных.
4) Процессы. Важнейшими характеристиками процессов являются частота и время выполнения. Именно здесь и лежит ключ к улучшению их функционирования. Кроме того, такие сведения являются необходимыми при определении требований к аппаратным средствам.
5) Хранилища данных. По хранилищам данных обычно собирается следующая информация: среднее количество записей в каждом хранилище данных, количество чтений, добавлений, изменений и удалений записей по каждому из процессов, включающих перечисленные действия. Проектировщик баз данных может использовать эту статистику для нескольких целей - например, решить вопрос, какой ключ считать первичным, сортировать ли хранилище и по какому ключу, решить, нужно ли завести дополнительную таблицу с целью обеспечения скорости доступа и т.д. Более того, к этой информации потребуется обратиться и при выборе подходящей СУБД, которая сможет обеспечить необходимую частоту и/или гибкость доступа к данным.
Ценной информацией является и хронология доступа. Так, запись о конкретном заказе, как правило, однажды создается и однажды удаляется. Но обычно доступ к этой записи осуществляется очень часто в начале ее существования (запросы о покупателе, счета, платежи, накладные) и крайне редко в дальнейшем (месячные и квартальные отчеты), что позволяет своевременно осуществлять ее архивацию.
6) Внешние объекты. Наконец, необходимо собрать определенную статистику об окружении, в котором система должна работать ("ограничения окружения"). Наиболее важным здесь является количество пользователей, их способы использования системы и географическое распределение. По этой статистике можно будет сделать заключения о стоимости периферии, о типе системы телекоммуникаций и даже о том, как данные должны быть физически распределены для обеспечения удаленного доступа. Другие данные об окружении могут включать температуру, уровень шума, существующую отделку помещения, уровень радиации и т.п.
Следует отметить, что часто возникает необходимость в проведении дополнительного обследования: какие-то моменты были не до конца выяснены, где-то возникли нестыковки, что-то было просто упущено. Обычно дополнительное обследование занимает 2-3 дня, и при его проведении очень полезно обсудить с интервьюированными уже наработанные модели.
Построение моделей
Построение и анализ моделей деятельности предприятия относится к области бизнес-консалтинга, включающего в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:
• модели "как есть", представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать предложения по улучшению ситуации;
• модели "как должно быть", интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. При этом переход от модели "как есть" к модели "как должно быть" обычно осуществляется следующими двумя способами:
• Совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников ("легкий" реинжиниринг).
• Радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов ("жесткий" реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести банк в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы сделок незначительны)! Необходимость подобного перехода, собственно, и повлекла за собой создание подходов к реорганизации деятельности предприятий (бизнес-реинжинирингу).
В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:
• анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
• анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
• анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;
• анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;
• анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.
По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:
• количество потребителей продукции предприятия;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность типовых операций производства продукции;
• дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;
• стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
• степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;
• степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;
• степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов. Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:
• по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
• по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;
• по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;
• по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;
• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.
На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:
• последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;
• распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;
• порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления. В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:
• полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;
• информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;
• динамические, стоимостные, событийные и другие модели для осуществления соответствующих оценок.
Ниже перечислены основные виды и последовательность работ, рекомендуемых при построении моделей деятельности.
1. Проведение функционального и информационного обследования системы управления (административно-управленческой деятельности) предприятия:
– определение организационно-штатной структуры предприятия;
– определение функциональной структуры предприятия;
– определение перечня целевых функций структурных элементов – подразделений и должностных лиц;
– определение круга и очередности обследования структурных элементов системы управления согласно сформулированным целевым функциям;
– обследование деятельности выделенных структурных элементов;
– построение FD-диаграммы системы управления с указанием структурных элементов и функций, реализация которых будет моделироваться на DFD-уровне.
2. Разработка моделей деятельности структурных элементов и системы управления в целом:
– выделение множества внешних объектов, оказывающих существенное влияние на деятельность структурного элемента;
– спецификация входных и выходных информационных потоков;
– выявление основных процессов, определяющих деятельность структурного элемента и обеспечивающих реализацию его целевых функций;
– спецификация информационных потоков между основными процессами деятельности, уточнение связей между процессами и внешними объектами;
– оценка объемов, интенсивности и других необходимых характеристик информационных потоков;
– разработка иерархии диаграмм потоков данных, образующих функциональную модель деятельности структурного элемента;
– объединение DFD-моделей структурных элементов в единую модель системы управления предприятием.
3. Разработка информационных моделей структурных элементов и модели информационного пространства системы управления:
– определение сущностей модели и их атрибутов;
– проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей;
– идентификация отношений между сущностями и определение типов отношений;
– разрешение неспецифических отношений;
– анализ и оптимизация информационной модели;
– объединение информационных моделей в единую модель информационного пространства.
Следует отметить, что построенные модели деятельностей являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, в частности:
1) Модели позволяют осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что "одна картинка стоит тысячи слов").
2) С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.
Ниже приводятся некоторые основополагающие рекомендации по структурированию моделей деятельности.
1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту.
2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы - взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи. Например, контекстная диаграмма горно-обогатительного комбината может содержать процессы Автобаза, Карьер, Фабрика и Управление ГОК, контекстная диаграмма регионального банка Сбербанка РФ содержит процессы Территориальное Управление, Типовое Отделение, Типовой Филиал.
3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного предприятия одним из решений может быть выделение следующих деятельностей: Эксплуатация автотранспорта, Ремонт и техническое обслуживание, Контроль безопасности, Управление производством, Обеспечивающая деятельность. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Так Обеспечивающая деятельность может включать в себя Учет кадров, Бухгалтерский учет, Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение, Складской учет и тому подобное. Но в любом случае под деятельности необходимо отводить не более двух уровней модели.
4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня). Например, деятельность по учету кадров включает в себя бизнес-процессы Прием наработу, Увольнение и т.п.
5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Так, процесс Прием на работу содержит в себе функции Прием заявления, Оформление приказа, Регистрация и др. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3-х уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.
6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.
Дата добавления: 2016-05-16; просмотров: 2455;