Способы оценки персонала и прием на работу

Оценка персонала - это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатов тестов, итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителе или менеджера по персоналу.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

«проекция» - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

«эхо» - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

«атрибуция» - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;

«по контрасту» - определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;

«с первого взгляда» - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

В литературе, посвященной проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагаются различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1—1,5 часа, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - руководитель подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям (при этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирова­ние, как правило, не используется).

Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:

прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

личные беседы; психологические тесты;

практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);

имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

Отбор кандидатов на занятие должности.

Предварительная отборочная беседа.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Беседа по найму.

Тестирование.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

Медицинский осмотр.

Принятие предложения о приеме.

Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Минимальный объем информации, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

обычное рабочее время или иной порядок работы;

праздничные дни и их оплата;

правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обус­ловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.

Профессионализм - это синоним компетентности, обладания способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Характерной чертой общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают про­водить обучение в специальных центрах, а не в своей организации.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только после этого двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Подготовка - целенаправленно организованный процесс овладения знаниями для определенной профессиональной деятельности.

Профессиональная подготовка - получение новых знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Переподготовка — обновление теоретических и практических знаний в соответствии с повышающимися требованиями. Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки.

В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки. Основные: передача профессиональных знаний, общеобразовательных знаний, знаний в области методики. Дополнительные: обучение установлению и поддержанию контактов, проведению переговоров, новым знаниям, методике обучения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, решению стратегических задач, развитию способностей и умению расслабляться, отдыху и сохранению хорошей физической формы, разнообразно жить и украшать жизнь.

Потребности человека.

Потребности человека – это то в чем он нуждается, что ему необходимо, чего ему не хватает. Они связаны, прежде всего, с культурным уровнем и личностью человека, условиями проявления его нужд.

Американский исследователь, психолог Абрахам Маслоу сформулировал в 40-х гг. ХХ века теорию иерархии потребностей, которую впоследствии уточнил психолог Г.Муррей.

А.Маслоу представил все человеческие потребности в виде пяти структурных уровней. В так называемой «пирамиде Маслоу» выделяются первичные и вторичные потребности.

Потребности

Современная пирамида потребностей имеет следующий вид:

1 уровень – физиологические потребности (являются необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, жилье, отдыхе и сексуальные потребности).

2 уровень - безопасности и защищенности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем - покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию; и т.д.).

3 уровень - социальные (потребности общения). Данное понятие включает чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, а также чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4 уровень - уважения (включают личные достижения, уважение со стороны окружающих, признание).

5 уровень – познавательные потребности (их должно быть много у студента, аспиранта).

6 уровень – эстетические потребности.

7 уровень – потребности самовыражения, самоактуализации (например, потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности).

Следует отметить, что некоторые ученые не согласились с пирамидой А.Маслоу и предложили свои идеи, внесли свой вклад в классификацию потребностей. Так, в пирамиду А.Маслоу не вошли следующие потребности:

ощущение собственной значимости

материальные потребности

потребность власти (оказывать влияние на других)

достижения успеха

избегания неудач

уверенность в будущем

религиозные потребности

любви

садистские и т.д.

Принципы обеспечения эффективного материального стимулирования.

Российские менеджеры считают заработную плату - мотивацией через деньги.