Исполнительные органы.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчетны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров. Правление, дирекция действуют на основании устава, а также утверждаемого общим собранием акционеров положения, регламента, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Счетная комиссия создается в обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более ста. В функции счетной комиссии входит:

- проверка полномочий и регистрация лиц, участвующих в общем собрании акционеров;

- определение кворума общего собрания акционеров;

- разъясняет вопросы, возникающие в связи с реализацией акционерами (их представителями) права голоса на общем собрании,

- разъяснение порядка голосования по вопросам, выносимым на голосование;

- обеспечение установленного порядка голосования и прав акционеров на участие в голосовании;

- подсчет голосов и подведение итогов голосования;

- составление протокола об итогах голосования;

- передача в архив бюллетеней для голосования.

Количественный и персональный состав счетной комиссии утверждается общим собранием акционеров. В составе счетной комиссии не может быть менее трех человек.

В счетную комиссию не могут входить члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, члены ревизионной комиссии (ревизор) общества, члены коллегиального исполнительного органа общества, единоличный исполнительный орган общества, а равно управляющая организация или управляющий, а также лица, выдвигаемые кандидатами на эти должности. В случае, если срок полномочий счетной комиссии истек либо количество ее членов стало менее трех, а также в случае явки для исполнения своих обязанностей менее трех членов счетной комиссии для осуществления функций счетной комиссии может быть привлечен регистратор. Выполнение функций счетной комиссии может быть поручено регистратор, являющемуся держателем реестра акционеров корпорации. При числе акционеров - владельцев голосующих акций более 500 функции счетной комиссии выполняет регистратор.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием акционеров в соответствии с уставом общества для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. По решению общего собрания акционеров и в установленном им размере членам ревизионной комиссии в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждения и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими своих обязанностей. Компетенция ревизионной комиссии определяется ФЗ «Об акционерных обществах» и уставом. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом, утверждаемым общим собранием акционеров - положением о ревизионной комиссии. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также может быть инициирована в любое время ревизионной комиссией, решением общего собрания акционеров, совета директоров или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций. По требованию ревизионной комиссии лица, занимающие должности в органах управления общества, обязаны представить документы о финансово-хозяйственной деятельности. Члены ревизионной комиссии общества не могут одновременно являться членами совета директоров, а также занимать иные должности в органах управления общества. Акции, принадлежащие членам совета директоров или лицам, занимающим должности в органах управления общества, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии.

Организационная структура управления корпорации.

В структурных подходах к вопросам корпоративного управления в разных странах присутствуют некоторые различия. Следует признать также тот факт, что законодательная и нормативная база, регламентирующая вопросы корпоративного управления и функционирование совета директоров и высшего исполнительного руководства корпораций, имеет существенные страновые различия.

В некоторых странах функции совета директоров выполняются наблюдательными советами. Это означает, что такой совет не имеет исполнительных функций. В других странах, напротив, совет директоров имеет более широкие полномочия, что позволяет ему устанавливать общие принципы управления корпорацией. В связи с такими различиями, вкладываемыми в понятия «совет директоров» и «исполнительное руководство» (менеджмент), эти термины используются в данной лекции не с точки зрения их правовой структуры, а для обозначения руководящих органов корпорации. В отношении таких органов, как совет директоров и исполнительное руководство (senior management, management) иногда применяется общий термин, и они называются «структурами» корпоративного управления. Однако не следует путать это с понятием «организационная структура управления».

Под организационной структурой управления корпорации понимается устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями корпорации, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними корпоративными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптированности к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования корпорации.

В целях обеспечения стабильного положения корпорации, ее организационная структура управления должна максимально отвечать поставленным целям и быть в наибольшей степени приспособлена к условиям внешней среды. В этой связи мероприятия по оптимизации организационной структуры управления помимо таких этапов, как установка критериев оценки организационной структуры управления согласно выработанной антикризисной стратегии и анализ действующей организационной структуры управления, должны включать в себя также анализ факторов внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения.

При построении организационной структуры корпорации должны соблюдаться следующие основные принципы:

- организационная структура должна отражать корпоративные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

- оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

- наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Схема типовой организационной структуры управления корпорации представлена на рис. 7.

Организационная структура корпорации должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

Основными видами организационных структур управления, построенных по бюрократическому принципу, являются линейная и функциональная. Исключительно линейные связи, как основной признак линейной организационной структуры управления, обуславливают все ее плюсы и минусы. Достоинствами данного вида организационных структур управления являются:

- четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

- в явном виде выраженная ответственность;

- наличие быстрой реакции на прямые управленческие воздействия;

- относительная простота построения организационной структуры управления;

- высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

- чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

- отсутствие вспомогательных подразделений;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокую зависимость от личных качеств руководителей любого уровня.

Несколько видоизменив линейную организационную структуру управления добавлением прямых и обратных функциональных коммуникаций между различными структурными подразделениями, ее можно преобразовать в функциональную. Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет различным структурным подразделениям координировать и контролировать работу друг друга. Это может происходить как на уровне обособленных структурных подразделений, так и на уровне управлений, отделов и даже групп. Появляется реальная возможность включать различные обслуживающие подразделения в функциональные организационные структуры управления.

Функциональная организационная структура управления имеет определенные преимущества:

- снятие части нагрузки с базового уровня управления;

- снижение или отсутствие потребности в специалистах широкого профиля; наличие возможности создания штабных подструктур.

Среди недостатков функциональной организационной структуры управления можно выделить:

- усложнение внутрикорпоративных связей;

- большое количества новых информационных каналов;

- перераспределение ответственности на служащих нескольких структурных подразделений;

- затруднение координации деятельности организации;

- тенденции к чрезмерной централизации.

Высокая степень централизации при принятии управленческих решений приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. Находящиеся на более низших уровнях иерархии, руководители мелких структурных подразделений и служащие становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны служащих.

Высшему менеджменту корпорации это грозит большими перегрузками, в следствие чего происходит снижение эффективности работы в целом. Ему необходимо осуществлять оперативное управление.

Децентрализация снимает такие проблемы. Однако при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии. Соответственно такому уровню сложности и напряженности работы следует применять необходимые инструменты мотивации.

Органические (адаптивные) организационные структуры управления значительно более гибкие по сравнению с бюрократическими, обладают способностью быстро приспосабливаться к динамичной внешней среде. Основными видами таких структур являются дивизионные и матричные организационные структуры управления.

В основе дивизионной структуры управления находится принцип разделения структуры на дивизионы, т.е. на крупные обособленные структурные подразделения с большой степенью самостоятельности. Это достигается тем, что в каждом из таких структурных подразделений есть необходимое для их эффективного функционирования количество необходимых внутренних подразделений.

Достоинствами дивизионной организационной структуры управления являются:

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка высшего менеджмента;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- наличие тенденций к децентрализации;

- развитие у управляющих обособленных структурных подразделений необходимых

умений и навыков для возможного пополнения за счет них резерва на выдвижение.

Недостатками дивизионной организационной структуры управления являются:

- ослабление контроля над деятельностью дивизионов;

- дублирование функций в дивизионах;

- ослабление связей между служащими различных дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами у высшего менеджмента, за счет чего эти обособленные структурные подразделения могут иметь различный уровень конкурентоспособности.

Матричные организационные структуры управления относятся к поли- административным структурам. При такой организации работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

При внедрении нового проекта назначается руководитель, отвечающий за этот процесс полностью. Для осуществления действенной помощи в организации процесса внедрения нового проекта под его начало выделяются высокопрофессиональные сотрудники. После завершения процесса они вновь занимают места в своих подразделениях.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг», в основном образующихся в границах корпорации для быстрого внедрения нескольких проектов одновременно.

Достоинствами матричной организационной структуры управления является:

- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

- снижение затрат на разработку и апробацию новых проектов;

- сокращение времени на внедрение новых проектов;

Недостатками матричной организационной структуры управления является:

- сложность в управлении и координации деятельности в целом;

- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений,

- из которых они получают специалистов для реализации своих проектов.

Оценка эффективности организационных структур корпорации

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений; или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на три следующие взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

• Производительность аппарата управления может определяться как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

• Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно- производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

• Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

• Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

• Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

• Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.