Мониторинг персонала.

В рамках кадровой работы формируется определенная кадровая стратегия, т.е. стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия), направленная на удовлетворение потребности организации в персонале в нужном количестве, необходимого качества в заданное время. Персонал-стратегия представляет собой совокупность долгосрочных решений, которые формируют систему воздействия на персонал направляющую его действие на реализацию миссии фирмы и ее бизнес-стратегий.

С помощью персонал-стратегии решаются следующие задачи:

1. Своевременное обеспечение компании работниками заданной квалификации

2. Наращивание кадрового потенциала

3. Формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами

4. Определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования труда

5. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости

6. Создание системы обучения, повышения квалификации

7. Формирование корпоративной культуры и т.д

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами влияют многие факторы, большинство из них носят ярко выраженный национальный характер, отражающий традиции той или иной страны. Поэтому управление человеческими ресурсами может быть эффективным только в том случае, если соответствует параметрам среды. Прежде всего культурной.

Все вышеперечисленное является основой кадрового планирования любой организации. Грамотно выработанная персонал-стратегия ведет к качественному планированию и управлению человеческими ресурсами.

Сущность и задачи кадрового планирования.

Цель кадрового планирования заключается в том. Чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиям производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места. Где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу.

2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.

3. Развитие персонала фирмы.

4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.

Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с человеческими ресурсами, для составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней, простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей При определении места работы необходимо использовать психические и физические нагрузки на человека.

При планировании использования кадров следует особое внимание уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Кадровое планирование может проводиться по следующей схеме:

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии.

Кадровое планирование охватывает 3 последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации. А также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового анализа. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. Этап принятия решений. Т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штата.

Таким образом обобщая вышесказанное, эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации, благодаря:

- оптимизации использования персонала;

- совершенствованию процесса приема на работу;

- организации профессионального обучения;

- созданию основы для развития других программ управления человеческими ресурсами;

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Кадровому планированию предшествует прогноз потребностей в персонале. Существует несколько методов прогноза:

1. Экстраполяция- наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Экспертные оценки- это метод, основывающийся на использовании мнений специалиста для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор и т.д. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

3. Компьютерные методы, представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Лекция 7

7.1 Общие принципы планирования человеческими ресурсами.

Планирование персонала – это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на следующих принципах:

1. Аттестации, оценки работы с человеческими ресурсами (чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников);

2. Соревновательности (чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности);

3. Непрерывного бучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

4. Преемственности кадров.

Планирование может быть индивидуальным и коллективным. При индивидуальном планировании планируются индивидуальные места для отдельных сотрудников. При коллективном на первый план выходит не отдельный сотрудник, а общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления человеческими ресурсами- либо удовлетворение спроса, либо высвобождения. Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей, т.е. расстановки или задействия.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест, т.е. отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора.

Эффективное управление и планирование человеческими ресурсами организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.
3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

5. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

6. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

7. Показатель отсутствия-рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

Функции планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации. Часто намеченные программы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстрополяции прошлых тенденций, что совершенно не отвечает потребностям сегодняшнего времени, для которого характерны масштабные технологические изменения во всех сферах деятельности.

Методы планирования персонала.

Выделяют: Бюджетные, нормативные, балансовые, графические, математико-статистические методы в управлении человеческими ресурсами.

Наиболее простым является бюджетный метод. Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступления, либо распределение каких-то имеющихся ресурсов. В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов и т.п.

Лекция 8.