Кадровое обеспечение научных исследований

Для того, чтобы коллектив, предназначенный для выполнения той или иной темы, работал слаженно, чтобы каждый из участников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом.

Общие принципы управления дали возможность разработать и принципы управления научным коллективом. Успех в реализации этих принципов в значительной мере определяется подбором, расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Наиболее приемлемый стиль работы научного руководителя в свое время был достаточно просто и точно сформулирован академиком А. Ф. Иоффе. В своих воспоминаниях академик Н. Н. Семенов пишет: «Абрам Федорович Иоффе считал, что искусство руководства молодыми сотрудниками сводится к нескольким простым требованиям. В общении с учениками будь прост, демократичен и принципиален. Радуйся и поддерживай их, если они правы, сумей убедить их, если они не правы научными аргументами. Если ты хочешь, чтобы ученик занялся разработкой какой-либо новой твоей идеи или нового направления, сделай это незаметно, максимально стараясь, чтобы он как бы сам пришел к этой идее, приняв ее за свою собственную, пришедшую ему самому в голову под влиянием разговоров с тобой. Никогда не приписывай своей фамилии к статьям учеников, если не принимал как ученый прямого участия в работе. Если интересы дела требуют от тебя, как от руководителя, переключения группы сотрудников на новую тематику, объясни, почему эта новая область интересна, почему она нужна государству. Объясни, почему ты заинтересован в том, чтобы именно данный сотрудник был на новой работе; никогда не заставляй что-либо делать, пользуясь своей силой и положением. Не увлекайся чрезмерно руководством учениками, давай им возможность максимально проявлять свою инициативу, самим справляться с трудностями. Только таким путем ты вырастишь не лаборанта, а настоящего ученого. Давай возможность ученикам идти их собственным путем».

Приведенные требования, по сути, полностью отражают принципы управления, которым должен следовать руководитель научного коллектива.

Эффективное управление научным (да и любым другим) коллективом предполагает полную сбалансированность рабочих мест. Этого особенно трудно достичь в научном коллективе, где технология деятельности исследовательских рабочих мест подчас строго не определена. Рабочие места являются элементами организационно-технологической системы, имеют определенную структуру.

Сбалансированность рабочего местаозначает, что этому месту должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения (не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией). Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны, т.е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель в процессе управления начинает испытывать определенные трудности.

С ростом численности коллектива эти трудности непрерывно возрастают. Некоторые руководители при этом стараются, как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках; другие выделяют группу для непосредственного управления; третьи как-то структурируют коллектив.

Первый стиль руководства может привести и часто приводит к хаотическому управлению, когда начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, не выдерживается плановое распределение обязанностей и т.п. Таким образом, в руководимом им коллективе почти всегда находятся сотрудники, которые, пообещав выполнить указание начальника, потом ничего не делают, но старательно не попадаются на глаза начальнику, справедливо рассчитывая, что поручение может забыться.

Второй стиль частично свободен от названных недостатков. Руководитель внимательно следит за деятельностью лишь трех — пяти подчиненных.

Третий стиль — пассивный, так как управление практически полностью отдается в руки подчиненных и иногда приводит к так называемому порочному кругу управления, когда все в равной степени безвластны и безответственны.

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от того, соблюдаются ли следующие принципы организации работы с людьми:

Принцип информированности о существе проблемы.Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если для членов коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работызаключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу.Информация о предстоящей задаче должна войти в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу. Тогда работа выполняется значительно быстрее.

Принцип тотальности.Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их разрешении.

Принцип перманентного информирования.Руководитель коллектива должен систематически информировать весь коллектив как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях и срывах. При этом следует устанавливать самые разнообразные формы обратной связи.

Принцип непрерывности деятельности.Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки другого задания, которое может усилить возможности первой разработки либо придет к ней на смену.

Принцип индивидуальной компенсации.Учет особенностей ценностных ориентации людей, их потребностей и интересов.

Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми.Результаты исследований психологов показывают, что всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на новаторов, энтузиастов, рационалистов, нейтралов, скептиков, консерваторов, ретроградов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности. Советская высшая школа представляет студентам широкие возможности для занятий научно-техническим творчеством. Наиболее одаренным студентам дано право возглавлять студенческий творческий коллектив (например, подразделение студенческого конструкторского бюро). Уже на студенческой скамье молодому человеку приходится решать многие научно-организационные задачи, вести деловую переписку (или, по крайней мере, готовить проекты документов), проводить деловые совещания.

Деловая переписка

Важной задачей, связанной с совершенствованием управления, является качественная работа с документами, ускорение их составления и оформления. Ее решению в значительной степени способствует создание стандартов унифицированной системы организационно-распорядительной документации (ГОСТ 6.38—72, ГОСТ 6.39— 72), представляющих собой свод единых научно обоснованных правил подготовки и оформления документов.

Документы подразделяются на простые и сложные. Первые посвящены одному вопросу, вторые — нескольким.

Текст любого документа, согласно требований ЕГСД, должен состоять не менее чем из двух основных частей. В первой излагают обоснование или основание составления документа, во второй — предложения, решения, распоряжения, выводы и просьбы. В редких случаях текст документа содержит одну заключительную часть (например, в приказах — распорядительную без преамбулы, а в письмах и заявлениях — просьбу без мотивировки). Однако в большинстве случаев документ должен состоять из введения, доказательства и заключения. Нередко заключению предшествует вывод.

Во введении излагаются причины и непосредственный повод для составления служебного документа. В этой части нередко делают ссылки на другие, ранее полученные документы, послужившие основанием для создания нового.

В доказательстве излагается существо вопроса, приводятся доводы, факты, цифровые данные для его обоснования. Доказательство должно убеждать о необходимости удовлетворения просьбы или требования. Сложное доказательство целесообразно заканчивать выводом.

Заключение — главная логическая составная часть, в которой формулируется основная цель документа (просьба, предложение, согласие, отказ). Заключение в служебном документе обязательно.

В зависимости от содержания документов применяется прямой или обратный порядок расположения логических элементов. В первом случае после введения следуют доказательство и заключение. При обратном порядке — вначале излагается заключение, а затем — доказательство. В последнем случае введение отсутствует. В обратном порядке составляются несложные документы и его применяют реже.

Каждому виду документов присуща своя речевая конструкция. Для распорядительных актов (приказов, распоряжений, указаний, решений постановлений) характерна повелительная форма. При составлении служебных писем, в которых излагаются просьбы, требования, следует использовать форму логического доказательства целесообразности принятия положительного решения и т.д.

При составлении текста документа должны обеспечиваться достоверность и объективность содержания при нейтральности тона, полнота информации и максимальная краткость, достигаемые за счет выбрасывания слов, не несущих смысловой нагрузки. Необходимо избегать применения при составлении документов канцелярско-бюрократических и архаических слов.

В служебных документах не следует прибегать к диалектизмам, т.е. к местным словам и выражениям, которые могут быть понятны только ограниченному числу людей. Иностранные слова должны употребляться лишь в меру необходимости, если они не могут быть заменены словами языка, на котором составляется документ.