Загальні засади організаційного бізнес-моделювання

Бізнес-інжиніринг, як і будь-яка технологія, має свою парадигму – систему базових понять, що лежать в основі процесу розробки бізнес-моделі компанії.

Бізнес-модель, як і будь-яка модель, є деяким спрощеним представленням реального об'єкта (підприємства), що має властивість давати правильні відповіді на визначене коло питань, визнаних істотними для організації управління. (Рис.3.).

Система питань, що описують діяльність компанії

З даного малюнка добре видно послідовність, у якій ці питання повинні бути задані і які частки моделі повинні бути створені, для одержання відповідей.
Послідовне нарощування моделі (зверху - вниз) дозволяє отримати більш детальний опис компанії.

Рис. 3. Комплексна бізнес-модель підприємства

– Модель цілепокладання об'єднує місію, цілі і стратегії. Відповідає на питання навіщо компанія займається саме цим бізнесом, чому сподівається при цьому бути конкурентноздатною, які цілі і стратегії для цього необхідно реалізувати:

– Організаційно-функціональна модель закріплює бізнеси і функції за організаційними ланками. Відповідає на питання що, в якому підрозділі (де) і хто саме робить в компанії (і відповідно відповідає за це);

– Функціонально-технологічна модель описує послідовне перетворення матеріальних і інформаційних ресурсів в компанії. Відповідає на питання як відбувається перетворення ресурсів на кожній операції, в якій тимчасовій послідовності (коли) і як організована взаємодія операцій в процесі перетворення ресурсів (кому);

– Кількісна модель описує бюджети компанії – надходження і вибуття грошових коштів в ході виконання бізнес-процесів і виникаючі при цьому доходи і витрати. Відповідає на питання скільки необхідно фінансових ресурсів для забезпечення діяльності компанії;

– Модель структури даних описує класифікацію, формати, способи зберігання, адресність, час і місце використовування процедурних регламентів і кількісних звітів як самої компанії і так опису об'єктів зовнішнього оточення. Відповідає на питання в якому вигляді представлена інформація про компанію і зовнішнє середовище.

Бізнес-модель компанії забезпечує необхідну повноту і точність її опису. За допомогою бізнес-моделі формуються всі необхідні управлінські регламенти.

Саме цим досягається прозорість, передбаченість і відтворність бізнесу, забезпечуючи високу динаміку його розвитку, конкурентоспроможність, а значить, кінець кінцем, і інвестиційну привабливість компанії.

Узагальнений трафарет організаційного бізнес-моделювання приведений на рис. 5.

Рис. 5. Модель організаційного бізнес-моделювання

Бізнес-моделювання грунтується на системному підході до управління. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система. Можливості компанії (як будь-якої системи) визначаються як характеристиками її структурних підрозділів, так і організацією їх взаємодії. При цьому компанія (як відкрита система) належить до ієрархічної сукупності відкритих систем – зовнішніх надсистем (ринок, державне оточення і т.д.) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади і ін.).

Побудова бізнес-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності і боротьби протилежностей.

Місія такої компанії по задоволенню соціально-значущих потреб ринку визначається як компроміс інтересів ринку і компанії. При цьому місія як атрибут відкритої системи розробляється, з одного боку, виходячи з ринкової кон'юнктури і позиціонування компанії щодо інших учасників зовнішнього середовища, а з іншого – об'єктивних можливостей компанії і її суб'єктивних цінностей, очікувань і принципів. Місія є своєрідною мірою амбітних прагнень компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби).

Уточнення і деталізація місії дозволяє розробитидерево цілей компанії і відповідних стратегій їх досягнення. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії зростання, інтеграції і інвестиції бізнесів. Блок бізнес-стратегій визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації і просування.

Ресурсні стратегії визначають стратегії залучення матеріальних, фінансових, людських і інформаційних ресурсів.

Функціональні стратегії визначають стратегії в організації компонент управління і етапів життєвого циклу продукції. Одночасно з'ясовується потреба і предмет партнерських відносин (субпідряд, сервісні послуги, просування і ін.). Це дозволяє задовольнити вимоги Споживачів мати необхідний продукт, необхідної якості, в потрібній кількості, в потрібному місці, в потрібний час і за прийнятною ціною. При цьому компанія може зайняти в партнерському ланцюжку створюваних цінностей оптимальне місце, де її можливості і потенціал використовуватимуться найкращим чином.

Це дає можливість сформувати бізнес-потенціал компанії – набір видів комерційної діяльності, направлений на задоволення потреб конкретних сегментів ринку.

Далі, виходячи із специфіки каналів збуту, формується первинне уявлення про організаційну структуру (визначаються центри комерційної відповідальності). Виникає розуміння основних ресурсів, необхідних для відтворення товарної номенклатури.

Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії – перелік бізнес-функцій, функцій менеджменту і функцій забезпечення, що вимагаються для підтримки на регулярній основі вказаних видів комерційної діяльності. Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.

Матриця комерційної відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за отримання доходу в компанії від реалізації комерційної діяльності. Її подальша деталізація (шляхом виділення центрів фінансової відповідальності) забезпечує побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволяє упровадити систему бюджетного управління.

Побудова бізнес-потенціалу і функціонала компанії дозволяє визначити зони відповідальності менеджменту.

Матриця функціональної відповідальності закріплює відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання бізнес-функцій при реалізації процесів комерційної діяльності (закупівля, виробництво, збут і ін.), а також функцій менеджменту, пов'язаних з управлінням цими процесами (планування, облік, контроль у області маркетингу, фінансів, управління персоналом і ін.). Подальша деталізація матриці (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить одержати функціональні обов'язки персоналу, що в сукупності з описом обов'язків, повноважень забезпечить розробку пакету посадових інструкцій.

Опис бізнес-потенціалу, функціонала і відповідних матриць відповідальності є статичним описом компанії. При цьому процеси, що протікають в компанії, поки в згорнутому вигляді (як функції) ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливе, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями цих процесів).

Це вносить прозорість в діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування і документального закріплення зон відповідальності менеджерів. Таким шляхом розв'язується одне з самих важких питань в організації управління компаніями. За оцінками фахівців до 80% часу на будь-якій виробничій нараді марно йде якраз на з'ясування одвічного питання „хто винуватий?” у якій-небудь збійній ситуації, оскільки в компанії, як правило, немає єдиного розуміння „хто за що відповідає”, закріпленого певним управлінським регламентом.

Подальша деталізація бізнес – моделі відбувається на етапі динамічного опису компанії на рівні процесних потокових моделей. Ці моделі описують процес послідовного в часі перетворення матеріальних і інформаційних потоків компанії в ході реалізації бізнес-функцій або функцій менеджменту. При цьому спочатку (на верхньому рівні) описується логіка взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) – технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.

Закінчується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, яка визначає перелік і формати документів, супроводжуючих процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому формується система довідників, на підставі яких одержують пакети необхідних документів і звітів.

Вказаний підхід дозволяє представити діяльність будь-якої компанії у вигляді функціональної моделі (рис. 6).