Система тотального управления качеством

Всеобщее[Д8] управление качеством (TQM).

Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США.

Основными целями TQM являются:

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

• возведение качества в ранг цели предпринимательства

• оптимальное использование всех ресурсов организации

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства

• Акцент на потребителя

• Всеобщее участие в работе

• Внимание процессам

• Постоянное улучшение

• Базирование решений на фактах

Принципы, на которых базируется эта система:

1. Ориентация организации на потребителя.

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.

• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)

• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности

• управление взаимоотношениями с потребителями.

2. Роль руководства.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:

2.1. активность поведения

2.2 понимание и реагирование на изменения внешней среды

2.3. принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества

2.4. создание ясного видения перспектив организации

2.5. определение целей и реализация стратегии для достижения целей

2.6. установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации

2.7. создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации

2.8. обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности

2.9. вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело

2.10. создание условий для открытых и честных коммуникаций

2.11. обучение персонала, наставничество

3. Вовлечение сотрудников.

Принцип вовлеченности означает:

3.1. принятие на себя ответственности за решение проблем

3.2. активный поиск возможностей улучшений

3.3. активный поиск возможностей повышения профессионализма

3.4. добровольная передача знаний и умений в коллективах

3.5. ориентация на создание ценности для потребителя

3.6. рационализаторство и творчество

3.7. лучшее представление организации потребителям и обществу

3.8. энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

4. Процессный подход.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами

• функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.

• деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Что необходимо для эффективного выполнения процесса?

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса

• длительность процесса

• показатели качества процесса

Чтобы реализовать принцип процессного подхода надо предпринять следующие действия

4.1. определение процесса достижения желаемого результата

4.2. установление и измерение «входа» и «выхода» процесса

4.3. согласование процесса с функциями организации

4.4. оценка возможных рисков

4.5. четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом

4.6. определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса

4.7. концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

5. Системный подход к управлению.

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

• определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели

• структуризация системы для достижения цели оптимальным способом

• понимание взаимозависимости между процессами в системе

• непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации

• установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов

6. Постоянное совершенствование.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

• определение в качестве цели каждого сотрудника непрерывного совершенствование продукции, процессов и систем

• постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов

• поощрение профилактических действий

• обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, • создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений

7. Принятие решений, основанное на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

• проведение измерений, сбор целевых данных и информации

• обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией

• анализ данных и информации

• понимание значимости подходящих статистических методов

• принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в

• определении и выборе ключевых поставщиков

• установлении отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом

• создании простых и открытых взаимосвязей

• инициировании совместного совершенствования продукции и процессов

• совместном однозначном определении потребностей потребителей

• обмене информацией и планами на будущее

• признаниии достижений поставщиков.

Практика системы всеобщего управления качеством показывает, что предприятие получает следующие преимущества:

• Увеличение прибыли

• Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов

• Улучшение имиджа и репутации фирмы

• Повышение качества управленческих решений

• Внедрение новейших достижений

• Увеличение производительности труда

• Повышение качества и конкурентоспособности продукции

• Рост степени удовлетворенности клиентов.

[Д9] Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1. Сопротивление персонала нововведениям

2. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации

3. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании

4. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры.

Японские модели управления качеством.

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики.

Основные[Д10] подходы в японских моделях к управлению качеством сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам качества

3. Деятельность кружков качества

4. Инспектирование деятельности по управлению

5. Использование статистических методов

6. Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

3. Те, кто не желает выслушивать мнения других

4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

Какие[Д11] инструменты управления качеством существуют в японских системах?

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Какие[Д12] японские модели управления качеством наиболее известны?

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольности участия

• регулярности собраний

• конкретности решаемых проблем

• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Что такое программа «Пяти нулей»?

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Что такое система J I T?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно потребителям (внутренним и внешним).

В чем суть системы КАНБАН?

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества

• поставка продукции заказчику точно в срок

• наладка оборудования, исключающая брак

• сокращение числа поставщиков комплектующих

• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х годов опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.