Сеть ресторанов быстрого обслуживания по приготовлению жаренной в масле курицы KFC (Kentucky Fried Chicken's) имеет больший потенциальный рынок в Азии, чем в Соединенных Штатах

Фирма Kentucky Fried Chicken's - пример глобального успеха, достигнутого в Азии. Корпорация KFC, имея PepsiCo's, работала только на внутреннем американском рынке и оказалась на грани банкротства. В 1991 г., например, ее продажи в США упали на 5%, поскольку, заботясь о своем здоровье, американские потребители сократили потребление жареных продуктов питания, а их конкуренты в сфере быстрого обслуживания" продвинулись вперед. Тем временем продажи ресторанов быстрого обслуживания в Гонконге возросли с $63 млн. в 1980 г. до $834 млн. в 1991. KFC воспользовалась преимуществом этого роста и добилась такого же роста по всей Азии.

KFC, а не McDonald's, стала лидером ресторанов быстрого обслуживания в Китае, Южной Корее, Малайзии, на Среднем Востоке, в Таиланде и Индонезии и оказалась на втором месте после McDonald's в Японии и Сингапуре. 1 800 ресторанов быстрого обслуживания KFC's дают в среднем $1,2 млн. продаж на один ресторан, что приблизительно на 60% больше, чем в среднем американском ресторане. Неудивительно, что последующие пять лет KFC планирует удвоить число своих ресторанов в Азии.

Почему рестораны KFC добились такого большого успеха в Азии? Прежде всего потому что во многих больших азиатских городах возрастает концентрация молодых городских рабочих среднего класса с растущим уровнем доходов. Рестораны быстрого обслуживания представляют более высокую ступень обслуживания, чем примитивные забегаловки. Азиаты готовы платить больше за качество и комфорт обслуживания в хорошо оформленном ресторане американского стиля. Во-вторых, значительное число азиатских женщин нашли работу и стали меньше заниматься приготовлением пищи дома. В-третьих, жареный цыпленок по вкусу более знаком азиатскому потребителю, чем гамбургеры, и более доступен, чем говядина. Кроме того, мясо цыпленка не запрещено ни одной из религиозных структур, как например, говядина в Индии или свинина в мусульманских странах.

Посетителям ресторанов KFC в Азии подают не только цыпленка стандартного приготовления - с жареным картофелем, салатом из капусты, но и предлагают некоторые адаптированные к местным вкусам блюда, например, в Таиланде - острые по вкусу крылышки и цыпленок со специями, в Японии - и жареная рыба и цыпленок с соусом карри.

Очевидно, что компании должны все более рассматривать весь мир как свой рынок. Они должны определять территории, которые обещают наибольшие объемы сбыта и рост прибыли, пусть это будет по соседству, в данном штате, в своей стране или в любых других регионах мира.

Общий метод для расчета потенциала торговой территории состоит в том, чтобы определить рыночные факторы, которые характеризуют рыночный потенциал, и объединить все эти факторы в единый показатель - взвешенный индекс.

Многие компании используют публикуемые данные по спросу рыночной территории. Специалисты по маркетингу теперь могут иметь определенные показатели для каждого штата и каждого города, по специальным цензовым признакам переписи населения для небольших территорий и кодам и перечню почтовых индексов, разработанных почтовыми службами США, для больших территорий. В частности, они могут располагать сведениями по численности населения, уровню доходов семьи и другим рыночным характеристикам для каждой торговой территории. Специалисты по маркетингу могут использовать эти данные при оценке спроса на самых ближайших или на других более отдаленных в географическом плане рыночных территориях.

Оценка уровня фактических продаж и долей рынка
Помимо оценки общего рыночного спроса рыночной территории компания должна знать уровень фактических продаж товаров конкретной отрасли на рынке. Кроме того, компания должна знать своих конкурентов и оценить объемы их продаж. Торговые ассоциации соответствующих отраслей часто собирают и публикуют сведения по общим объемам продаж товаров данной отрасли, не выделяя объемов продаж отдельных фирм. Таким образом, каждая компания может сама оценить свои объемы относительно объемов сбыта в целом по отрасли. Предположим, что продажи компании увеличиваются на 5% в год, а продажи в целом по данной отрасли - на 10%. Это означает, что данная компания фактически теряет в ней свои позиции.

Прогноз будущего спроса
Прогноз - это умение оценить будущий спрос, определяя, что будут предпочитать покупатели. Например, ассоциация хочет заказать в следующем году 100 мест на трое суток в гостинице на 250 номеров и платить $95 за номер в сутки. Текущие же расценки гостиницы такого ранга следующие: обычная цена - $150, для организаций и фирм - $125, а средняя - $105. Менеджер может взять 300 номеров в сутки по низкой цене или попытаться понизить стоимость заказа до $28500. Не имея прогноза, трудно ответить на этот вопрос. Прогнозирование помогает менеджеру максимизировать прибыль.

Большинство рынков не имеет устойчивого развития промышленности или спроса, и тогда хороший прогноз становится ключевым фактором в успехе компании. Плохой прогноз может привести к избытку обслуживающего персонала и материальных ресурсов или их недостатку. Чем более неустойчив спрос, тем больше компания нуждается в точных прогнозах и качественной процедуре прогнозирования.

Методы прогнозирования
Многие фирмы основывают свои прогнозы на тенденциях прошлых продаж. Они предполагают, что опыт прошлых продаж может быть раскрыт через статистический анализ, и их аналитики используют причинные взаимозависимости для составления прогноза будущих продаж. Один из наиболее известных таких методов - временной анализ, или построение трендов. Он состоит в разложении первоначальных продаж на четыре компонента - тенденцию, цикл, сезон и случайные факторы, а затем в объединении этих компонентов, чтобы произвести коммерческий прогноз сбыта. Тренд- это долгосрочное направление движения (роста или снижения) объемов продаж, происходящего в ре зультате основных изменений в численности населения, формировании капитала и технологии. Для его нахождения вычерчивают прямую линии для целого ряда прошлых продаж.

Циклохватывает период среднесрочной волны движения объемов продаж, являющейся результатом изменений в общей экономической и конкурентной активности. Выявление цикличности может быть полезно для построения среднесрочных прогнозов. Циклические колебания, однако, трудны для прогнозирования, поскольку происходят неравномерно, не в строгие временные интервалы.

Сезон относится к характеристике последовательного типа еженедельных, ежемесячных или ежеквартальных изменений объемов продаж в пределах одного года. В гостиничном бизнесе мы обычно судим о сезонных изменениях на основе года, нескольких лет, но важны и еженедельные и даже почасовые изменения объемов сбыта. Сезонный компонент может быть связан с погодными факторами, праздниками и торговыми обычаями.

Сезонный фактор представляет собой модель прогнозирования краткосрочных продаж. Управление доходами зависит от прогноза уровня спроса в конкретный день, рейс, круиз и час суток. Компаниями уже тщательно проанализированы прошлые изменения объемов продаж, например, исследования продаж по вторникам второй недели сентября или общее количество и состав пассажиров рейса 482 каждую среду на 3.30 часа дня. Однако прогноз авиалиний усложняется наличием транзитных остановочных пунктов. Крупные компании по обслуживанию клиентов типа авиалиний, сетей гостиниц и фирм по аренде автомобилей (например Hertz) для анализа огромных объемов данных используют сложное компьютерное программное обеспечение.

Наконец, случайные факторы включают в себя различные непредвиденные обстоятельства: причуды клиентов, забастовки, снежные бури, землетрясения, бунты, пожары и др. Эти компоненты, по определению, являются непредсказуемыми и не должны включаться в базу данных, чтобы получить объективную картину обычного движения продаж. Большинство этих случаев не может быть предсказано, но некоторые, типа снежных бурь и забастовок, все-таки поддаются краткосрочному прогнозированию. Менеджеры гостиниц Вашингтона (округ Колумбия) знают, что, если в городе ожидается снежная буря, спрос на номера увеличится - приезжие не смогут покинуть город и останутся в гостинице. Служащие различных офисов также не смогут возвратиться домой и будут вынуждены остановиться в гостинице. Менеджеры, знающие о таком поведении спроса в непредвиденных случаях, могут использовать эти знания в руководстве компанией в кризисные моменты.

Первый шаг в управлении спросом - понимание факторов, влияющих на спрос со стороны рыночных сегментов фирмы. День выдачи заработной платы может изменить спрос клиентов в целой области. Например, вечера пятницы и субботы в северном Далласе в день выплаты заработной платы на фирме Texas Instruments более напряженны для менеджеров и работников ресторанов, чем обычные уикэнды.

Возможны и сезонные вариации. The Boulders, курорт в Аризоне, имеющий расценки свыше $500 за комнату в сезон, все же закрывается в июле и августе из-за низкого спроса на комнаты, предлагаемые даже по половинной цене. Отпускные периоды положительно влияют на спрос на большинстве курортов. Количество деловых путешественников снижается с середины декабря и до середины января, в течение летнего периода и в уикэнды. Хотя спрос колеблется, многие из этих колебаний легко объяснимы. Менеджеры должны понимать факторы, от которых зависят изменения спроса, и учитывать это в своих, прогнозах.

Предположим, что гостиница с 250 комнатами заполнялась на 76%, т.е. продавалось 69350 номеров в сутки (сутко-номер) в течение года по средней цене $80. В течение последних семи лет число продаж - один номер в сутки и средняя цена - увеличилось на 5% каждый. Чтобы не отставать от роста объема продукции, гостиница провела два повышения цен. Эта информация предполагает, что в следующем году гостиница продаст 72818 номеров в сутки (69350 х 1,05) по средней цене $84 (1,05 х $80). Менеджер сначала должен определить, имеет ли гостиница достаточную вместимость, чтобы удовлетворить увеличивающийся спрос. Если гостиница уже продала деловым путешественникам часть мест со вторника по четверг в течение февраля - мая и сентября - октября, нереально ожидать 5%-ного увеличения, так как вместимость отеля ограничена. Единственная возможность - увеличить наполняемость в периоды пониженного спроса.

Предположим далее, что в следующем году ожидается спад. В результате количество продаж одного сутко-номера, как ожидается, понизится на 10% и средняя цена уменьшится на 15%, поскольку конкуренты сокращают свои цены в целях привлечения клиентов. Если менеджер при осуществлении прогноза не учел фактора спада и запланировал наполняемость, основываясь исключительно на прошлой информации, то средняя цена номера будет очень завышена. С учетом спада прогноз должен показать более низкую наполняемость отеля и по более низкой цене номера.

Когда прогноз показывает уменьшение продаж, важно понять причины такого уменьшения, особенно регионального спада. Региональная экономика, сильно зависящая от одной отрасли производства, может переживать региональный спад, когда эта отрасль находится в упадке, хотя остальная часть страны процветает. Когда руководство гостиницы посылает план-прогноз, показывающий снижение продаж, в головную контору фирмы, он будет отклонен, если не будет обеспечен достаточным обоснованием. Во многих случаях, когда директор продаж представляет маркетинговый план, призывающий к сокращению продаж без достаточного обоснования проектируемого уменьшения, общее руководство фирмы потребует от директора продаж увеличить цифры прогноза. В этом случае гостиница будет не в состоянии выполнить пересмотренный прогноз и директор продаж будет уволен за то, что не выполнил цели продаж. Менеджеры должны прогнозировать точно и представлять информацию, обосновывающую свои прогнозы.

Статистический анализ спроса
Временной анализ скорее рассматривает уровень прошлых и будущих продаж как функцию от времени, а не от других реальных факторов спроса. Но уровень продаж любого товара зависит от множества факторов. Статистический анализ спроса- набор статистических процедур, используемых в целях обнаружения наиболее важных реальных факторов, воздействующих на продажи, и их взаимного влияния. Наиболее часто анализируемые факторы - это цены, доход, население и средства продвижения товаров и услуг.

Статистический анализ спроса состоит в определении продаж Q как зависимой переменной величины и стремлении объяснить продажи как функцию от нескольких независимых переменных спроса Х1, X2 ,..., Хn. То есть

Q =f(x1 х2..., Хn).

При помощи техники, получившей название многократно регрессивного анализа, различные формы уравнения могут быть статистически приспособлены к данным в поиске лучших факторов прогноза и уравнения¹.

¹ Исследователи используют заданные (временные) переменные, чтобы дать ценность номинальным показателям; они называются заданными переменными, поскольку ценность задается исследователем.

Например, в ресторане близ университета Marquette в Милуоки (штат Висконсин) заметили, что уровень продаж зависел от того, была ли в это время сессия в университете, и от уровня продаж в течение предыдущей недели:

Q = 2614,3 + 1610,7X₁ + 0,2605X₂,

где Х₁ - заданная переменная, указывающая, была ли в это время в университете Marquette сессия (1 - была сессия и 0 - не было сессии), а X₂ - объем продаж за прошлую неделю.

Например, если в университете Marquette только что закончился учебный семестр и руководство ресторана хотело спрогнозировать уровень продаж на следующую неделю при условии, что их уровень на прошлой неделе составил $6000, то объем продаж, прогнозируемый на следующую неделю, будет

Q = 2614,3 + 1610,7X₁, + 0,2605X₂=

= 2614,3 + 1610,7(0) + 0,2605(6000)=

= 2614,3 + 0 + 1563 = $4177,30.

Менеджер мог также ожидать постепенное снижение продаж (так как продажи в предыдущую неделю падали), поскольку активность в университетском городке спадает. Например, если ресторан достиг прогнозируемого уровня продаж $4177,30, то на следующей неделе планируемые продажи составят $3702,49. Это снижение произойдет из-за падения уровня продаж с $6000 до $4176,30, которое наблюдалось на предыдущей неделе. Продажи ресторана в период отсутствия в университете сессии составят $3535 (в течение шестой недели периода между сессиями).

Используя в прогнозе метод регрессии, следует помнить о двух опасностях.

1) Приведенное уравнение не работает в экстраординарных случаях. Например, если на уик-энд к студентам приезжают родители, ресторан может иметь очень высокий уровень продаж. Однако уравнение не учитывает такой семейный уик-энд как переменную. Поэтому для этого случая невозможно точно запланировать уровень продаж. В течение недели после семейного уикэнда уровень продаж будет завышен, поскольку показатель продаж в течение предыдущей недели (семейный уик-энд) был необычно высок.

2) Прогнозирование без ранжирования различных переменных опасно. Например, если менеджер исследует влияние рекламы на уровень продаж гостиничных номеров, он может обнаружить, что продажи номеров увеличиваются на $5 на каждый доллар, потраченный на рекламирование гостиничных услуг. Если у гостиницы рекламные расходы ранжированы с $75 до $150, то мы не обязательно получим эту зависимость в случае рекламных расходов в $250, так как этот уровень рекламы не был тестирован.

Рассмотренные предостережения иллюстрируют два типа ошибок, вызываемых неправильным использованием регрессионного анализа. Статистический анализ спроса может быть очень сложен, и специалист по маркетингу должен быть очень осторожным при планировании и прерывании такого анализа. Однако постоянно совершенствуемые компьютерные технологии делают статистический анализ спроса все более популярным в прогнозировании.

Два других метода прогноза, используемых в сфере гостеприимства, - скользящее среднее значение и экспоненциальное сглаживание. Скользящее среднее значение- это среднее число из ряда предыдущих периодов (п); оно используется для прогнозирования продаж в течение следующего периода. Например, если ресторан имел продажи $12000, $12500, $13000 и $12500 за последние четыре недели, то, используя скользящее среднее значение за четыре недели, прогноз сбыта на следующую неделю составит $12500:

Ограничение скользящих средних значений означает, что среднее значение прошлого периода имеет тот же вес, что и в текущем периоде.

Экспоненциальное сглаживание - простая, но полезная математическая техника, которая позволяет оценить последние периоды во взвешенном виде.

Методы прогноза, рассмотренные в этой главе, представляют некоторые методы, используемые менеджерами. Здесь, в этой книге, нет возможности дать детальное объяснение всех методов прогноза. Мы просто хотели показать, какие доступные методы могут помочь менеджерам в их работе по прогнозированию.

Управление производственными мощностями (предложением)
Для достижения соответствия предложения и спроса менеджеры располагают двумя главными альтернативами - изменением предложения или изменением спроса. Например, авиалиния может изменить свои мощности, предложив на сильно загруженном маршруте более грузоподъемный самолет, или она может уменьшить спрос, устранив скидки на билеты. В этом разделе мы рассмотрим вопросы управления мощностями, а именно - предложением фирмы, а в следующем - управление спросом.

Общее руководство фирмы отвечает за соответствие производственных мощностей (предложения) уровню спроса на долгосрочный период, в то время как отдельные менеджеры - за соответствие мощностей краткосрочным колебаниям спроса. Методы, представленные в этом разделе, помогают в управлении краткосрочным движением спроса. Менеджеры могут принять к действию следующие методы краткосрочного регулирования:

1. Вовлечение клиента в систему обслуживания.
2. Обучение служащих взаимозаменяемым профессиям.
3.Использование частичной занятости служащих.
4. Аренда или использование дополнительных средств обслуживания и оборудования.
5. График простоя в период низкой заполняемости.
6. Продление часов обслуживания.
7. Использование технологии.
8. Использование цены.

Вовлечение клиента в систему обслуживания
Привлечение клиента к обслуживанию расширяет число людей, которых может обслужить один служащий, и таким образом повышает эффективность работы. Эта концепция широко применяется в ресторанном бизнесе, и благодаря современной технологии увеличивается использование ее и в других отраслях сферы гостеприимства.

В организации работы предприятий общественного питания могут применяться системы, которые вовлекают клиентов в обслуживание или используют причастность клиента к обслуживанию и позволяют увеличить мощности заведения в чрезвычайно загруженные периоды. Многие гостиницы применяют систему самообслуживания в предложении гостям блюд и напитков. Так работают киоски или кофейные самообслуживания в Loew's Anatole в Далласе, Wyndham Greenspoint в Далласе и Stouffer's Hotel в Орландо. Такая система дает возможность обслуживать множество людей за короткое время. Реcтораны этих гостинид предлагают посетителям заранее приготовленные бутерброды и салаты, предоставляя работнику возможность приготовления блюд впрок и с некоторым запасом. Эта система дает возможность быстро обслуживать множество участников конференций во время перерывов.

Гостиницы же воспользовались преимуществом технологии, позволяющей гостю проходить регистрацию с помощью компьютера. Гости, предпочитающие компьютерную регистрацию, не стоят в очереди к столу регистрации.

Приведенные примеры показывают, как менеджеры могут использовать самих клиентов, чтобы увеличить мощности систем предоставления обслуживания.

Некоторые рестораны быстрого обслуживания предлагают гостям самим выбрать для себя спиртные напитки и приносить их на свой столик, давая тем самым служащим возможность обслужить большее число гостей. Особенно это эффективно, если гость ожидает заказанное блюдо. Так работают рестораны Burger King, Subway и Тасо Bell.

Помимо постоянно действующих систем обслуживания гостиницы и рестораны могут разрабатывать временные системы, рассчитанные на моменты необычно высокого спроса. В гл. 2 мы рассказали о гостиницах, которые стремятся повысить свои мощности, предлагая специальные шведские столы в День Матери. Некоторые гостиницы также используют шведские столы во время завтрака, когда они знают, что гостиница будет переполнена и ожидаются большие собрания, заказанные без организации специального завтрака. Самообслуживание клиентов - один из путей, позволяющих фирмам в сфере гостеприимства увеличивать свою пропускную мощность.

Обучение служащих взаимозаменяемым профессиям
В гостинице спрос не на все услуги одинаков. Одно подразделение может подвергаться внезапно повышенному спросу, а другие могут продолжать спокойно работать. Менеджеры, обучая служащих взаимозаменяемым профессиям, имеют возможность переставлять служащих на другие работы, чтобы увеличить производственную мощность. Ресторан гостиницы, обслуживающий только 30 - 40 гостей за вечер, не может держать более двух официантов. Однако при таком низком уровне укомплектованности персоналом руководство понимает, что в работе ресторана возможен напряженный период, когда приходится обслуживать более 60 гостей, особенно, если они зашли почти одновременно. Персонал стола регистрации и обслуживания банкетов, обученный обслуживанию в ресторане, дает возможность менеджеру ресторана обратиться к ним и в случае, если спрос на обслуживание в ресторане в какой-либо вечер превышает физические возможности двух официантов, и в случае замены заболевшего сотрудника. Наличие служащих, обученных смежным профессиям, придает гибкость работе, позволяет бизнесу наращивать мощности.

Использование частично занятых служащих
Чтобы расширить мощности предприятия в обеденное время в необычайно загруженный день или в "пиковые" месяцы, менеджеры могут использовать частично занятых служащих. Так, летние курорты, нанимая частично занятый штат для работы в летний период, сокращают его в период межсезонья.

Частично занятые служащие могут также использоваться по вызову. Обычно гостиницы имеют список официантов по обслуживанию банкетов и приглашают их в случае организации большого приема. Частично занятые служащие придают организации гибкость в соответствии уровню спроса.

Аренда или использование дополнительных помещений и оборудования
Предприятия не должны страдать от пространственных ограничений или ограничений оборудования. Если гостинице предложили организовать трехдневную встречу со вторника до четверга, она, вероятно, отвергнет это предложение, потому что все места на вечер в среду уже зарезервированы и нет возможности обслужить еще одну группу именно в среду вечером. Но можно и не отказываться от предложения, а подойти к проблеме творчески и предложить организовать для группы уникальный обед вне гостиницы. В Париже это мог быть обед на пароходике, плывущем по Сене, в Аризоне - обед с жареным бифштексом на открытом воздухе, в Гонконге - обед в Jumbo, известном плавучем ресторане.

Гостиницы и рестораны также могут сотрудничать по-родственному. На островах Фиджи гостиницы Regent и Sheraton находятся друг от друга в пределах пешеходной доступности, и владеет обеими гостиницами компания EIE. Но даже если гостиницами управляют различные компании, они работают вместе, так как хотят получить часть бизнеса на острове. Omni имеет три гостиницы на Canton Road в Гонконге. Эти гостиницы согласовывают свой бизнес друг с другом, особенно когда есть ограничения по вместимости. Союз с партнерами по бизнесу может быть выгоден для всех.

Фирмы-поставщики часто покупают только такое количество оборудования, какое они будут регулярно использовать. В период большого спроса они арендуют дополнительное оборудование. Аренда, шэринг (sharing) или перевод группы на внешние средства оборудования может увеличить возможности для удовлетворения краткосрочного спроса.

Мероприятия по снижению активности в период низкого спроса
Бизнес на сезонных курортах имеет периоды высокого и низкого спроса. Действия, которые мы обсудили выше, позволяют увеличить возможности фирмы для удовлетворения пикового спроса. Бывают случаи, когда для бизнеса необходимо продолжать эффективную работу и в периоды низкого спроса, понижая для этого уровень предложения. Один способ понижения уровня мощностей фирмы состоит в том, чтобы наметить работы по ремонту и техническому обслуживанию в период низкого спроса. В это время служащие могут брать отпуска или заниматься другой деятельностью. Wet n' Wild, водный парк в Лас-Вегасе, в межсезонье занимает служащих печатанием и составлением материалов по маркетингу. В результате несколько основных сотрудников могут продолжать получать зарплату весь год. Служащие разрабатывают и составляют комплекты маркетинговых документов, которые потребуются в будущем сезоне. Смена занятий - единственный путь сокращения отрицательного влияния периодов межсезонья и обеспечения максимальной мощности в период повышенного спроса. В периоды низкого спроса может также планироваться обучение персонала.

Продление часов обслуживания
Рестораны и развлекательные заведения могут увеличивать свои мощности, продлевая часы работы. Кафе в гостинице, которая заполняется посетителями в 7.30 утра, может перенести время открытия с 7.00 на 6.30 утра. Если первые пять столиков заполняются уже за первые 30 минут, они должны через полчаса уже освободиться, позволяя ресторану иметь большее количество свободных столов в течение пикового периода. Leaps and Bounds - детский центр развлечений, вечером обычно закрывающийся. Но в период повышенного спроса он стал предлагать ночные сеансы для групп из 20 человек и более. Рестораны быстрого обслуживания, открываясь на завтрак, также расширяют свои возможности. Увеличить свои мощности за счет продления часов работы могут многие заведения.

Использование техники
Телефонизированные системы с автоматическим будильником позволяют будить одновременно многих гостей. Хотя компьютерный будильник обезличен, он гарантирует, что гости в больших гостиницах своевременно и точно услышат сигнал к пробуждению.

В дальнейшем в связи с прогрессом в робототехнике роль и значение подобных технологий будут возрастать и позволят в большей степени вовлекать клиента в систему обслуживания.

Использование цены
Как уже обсуждалось, существует взаимосвязь между управлением мощностями фирмы и ценовой стратегией. Фирмы по аренде автомобилей пытаются управлять своими мощностями, оплачивая маршруты в одну сторону. Советник фирмы Avis сказал: "Вы теряете слишком большую сферу бизнеса, если ваши автомобили находятся в другой части страны, а все люди желают арендовать их у вас".

Alamo Rent-A-Car снизила ежедневные расценки в Хьюстоне до $18. Но если поездка назначена в штат Луизиана и машина остается в Новом Орлеане, то стоимость ее аренды увеличивается на $600. Однако компании по аренде автомобилей могут предложить скидки в тех районах, где им нужнее всего держать автомобили.

Управление спросом
В идеальной ситуации менеджеры просто повышают мощности своих фирм, чтобы полностью удовлетворить спрос. Однако если в городе проводятся какие-либо мероприятия, гостиница может получить заказы, превышающие ее вместимость, ресторан мог бы иметь большее количество заказов на организацию банкетов в субботу перед Рождеством, если бы имел дополнительные места. В период летних отпусков курорты могли бы продать большее число комнат, если бы они их имели. Даже процветающие компании в сфере гостеприимства имеют ограниченные возможности предложения своих услуг. Хотя управление мощностями и позволяет бизнесу их увеличивать, но застраховать от ситуаций, когда спрос превышает предложение, оно не может. Менеджеры должны уметь управлять спросом. Обсудим следующие стратегии управления спросом:

1. Использование цены для создания или уменьшения спроса.
2. Использование системы создания резервов.
3. Бронирование мест сверх имеющихся в наличии.
4. Создание очередей клиентов.
5. Смещение спроса.
6. Изменение круга обязанностей руководителей отделов продаж.
7. Разработка мероприятий по стимулированию продаж.

Использование цены для создания или уменьшения спроса
Ценообразование - один из методов управления спросом. В гл. 12 мы видели, что цена по большинству товаров и услуг обратно пропорциональна спросу. Менеджеры могут создавать больший спрос на товар, понижая цену. Чтобы создавать спрос, рестораны предлагают специальные скидки в дни затишья. Например, некоторые рестораны Subway и закусочные Submarine sandwich shop предлагают по вторникам систему оплаты "два за один", т.е. два блюда по цене одного. Закусочные Port of Subs (их конкуренты) предлагают своим посетителям специальные скидки после 5 часов дня, потому что большинство людей на ужин не едят бутерброды. В периоды межсезонья курорты понижают цены, а городские гостиницы предлагают скидки на уикэнды. Но, как отмечалось в гл. 12, менеджеры должны удостовериться, что клиенты, привлеченные более низкой ценой, являются их желаемым целевым рынком.

Когда спрос превышает предложение, менеджеры, чтобы понизить спрос, повышают цены. Накануне Нового года многие рестораны и ночные клубы предлагают меню и пакеты услуг по ценам, превышающим обычные средние расценки. Они понимают, что даже и при более высоких ценах спрос останется достаточно высоким, чтобы обеспечить хорошую заполняемость и использование мощностей фирмы. В гл. 13 рассматривались два метода ценообразования, используемых при управлении спросом: ценовая дискриминация и управление доходами.

Использование системы создания резервов
Для контроля за уровнем спроса гостиницы и рестораны часто используют систему создания резервов. Когда спрос превышает производственные возможности, менеджеры могут придерживать места для более выгодных клиентов. Создание резервов может также помогать в ограничении спроса, позволяя менеджерам отказаться от дальнейшего увеличения резервов, если вместимость заведения соответствует спросу.

Хотя создание резервов в ресторанах и помогает управлять спросом, оно может уменьшить их мощности. Это основная причина, по которой большие рестораны со средними ценами не используют систему резервирования мощностей. Так, группа гостей может приехать на 10 минут позже или семейная пара может прибыть вовремя и ждать 20 минут за столом, пока не появится другая пара, чтобы провести вечер вместе. Предполагаемые время прибытия посетителя и его отъезда отличаются от реальных обычно, и столы часто пустуют этот период. В ресторанах с высокими ценами гости заказывают столик и рассчитывают, что к их прибытию он будет готов. Поэтому популярные рестораны со средними ценами увеличивают свои мощности за счет очереди, ожидающей свободного столика. Очереди позволяют менеджерам регулировать спрос в течение коротких промежутков времени и заполнять каждый освобожденный столик немедленно, сводя к нулю время простоя.

Некоторые рестораны обслуживают клиентов на длинных столах, как для пикника, подобных столам в немецких пивных залах. Клиенты рассаживаются за столы все вместе, даже если они не знают друг друга. Эта система помогает решать проблему загрузки мощностей, но имеет определенные ограничения в применении на том или ином рынке.

Чтобы повысить мощность, некоторые рестораны принимают заказы на резервирование столиков на специально установленное время, например, на шесть, восемь и десять часов. Регистратор, принимающий заказы, объясняет, что столик зарезервирован на два часа. Использование системы резервирования на определенное время увеличивает пропускные возможности заведения, гарантируя, что ресторан будет иметь тройной оборот в течение одного вечера за счет сдвига спроса клиентов. Когда все столы на 8 часов вечера зарезервированы, менеджеры могут сдвигать спрос на 6 или 10 часов вечера в зависимости от предпочтений клиентов.

В случаях, когда спрос оказывается выше, чем пропускные мощности заведения, гостей можно просить о предоплате или о внесении депозита. Например, в предновогодние вечера в гостиницах и ресторанах требуют, чтобы гости купили билеты заранее. Часто требуют внесения депозита с резервированием и курорты. Требуя предоплату, менеджеры тем самым обеспечивают гарантию соответствия и доходов уровню мощностей. Если клиент и не сможет прибыть, курорт дохода не теряет.

Системы резервирования могут быть очень сложными. В этом учебнике нет возможности исследовать все многообразие систем резервирования для гостиниц, ресторанов и других компаний по обслуживанию гостей.

Резервирование мест сверх имеющихся в наличии
Не каждый, кто резервирует стол или заказывает комнату, все же приезжает. Меняются планы, и люди, которые сделали заказ, вынуждены от него отказаться. Прием заказов сверх имеющихся мест - этот метод, который используют гостиницы, рестораны, железные дороги и авиалинии, чтобы привести спрос в соответствие со своими мощностями. Менеджеры гостиниц, ограничивающие резервирование только наличием свободных комнат, часто оказываются в ситуации, когда комнаты остаются не занятыми. Как правило, в гостинице 20% гостей, сделавших не гарантируемое резервирование, и 5%, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью. Если гостиница имела гарантируемое резервирование на 80 номеров и негарантируемое резервирование на 40 номеров, то в среднем у нее останется 12 пустых номеров. Для гостиницы со средней платой за комнату $75 это может означать ежегодные потенциальные убытки более чем $500000 за проживание, напитки и питание.

Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять будущий бизнес в отношении клиентов, чья бронь не была выполнена, и возможный бизнес с их компаниями и туристическими агентами. Лучше уж оставить номер незанятым, чем быть потом не в состоянии выполнить принятый заказ.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки постояльца или посетителя. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам резервирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, резервирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что резервирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель "о шкале неявки, чем более раннее резервирование. Анализ видов резервирования, времени резервирования и сегментов клиентов, делающих резервирование, позволяет построить модель политики резервирования мест сверх имеющихся в наличии.

Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон путешествующему, которому было отказано в предоставлении зарезервированного номера. Но иные находят места в другой гостинице на одну ночь и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении, а администратор (регистратор) переадресовывает телефонные звонки гостю в ту гостиницу, где он остановился. Хорошие менеджеры, стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице постояльца, предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих одних суток бесплатно.

Гостиницы, небрежно организующие работу по резервированию мест, могут быть привлечены к ответственности. Был случай, когда туристический агент бюро путешествий Rainbow забронировал 45 мест в гостинице Fontainebleau Hilton для клиентов, направляющихся на футбольный матч в Майами (штат Оклахома). Позже Fontainebleau отказала в размещении этой группе, и тогда Rainbow предъявил ей иск на $250000, обвинив в нанесении ущерба своей репутации. Суд решил, что Fontainebleau должна изменить свои правила бронирования номеров на 15% сверх имеющихся в наличии, поскольку возник повышенный спрос, созданный футбольными болельщиками.

Резервирование мест сверх имеющихся в наличии - один из методов управления спросом. Он помогает увеличить спрос, компенсируя неявку клиентов, заказавших ранее номер. Однако менеджерам следует использовать эту систему разумно и осторожно. Случаи отказа гостям, зарезервировавшим ранее места в гостинице, уничтожают возможности установления долгосрочных отношений с ними, их компаниями и их туристическими агентами.

Фирма Amtrak оказалась перед очень трудной проблемой - клиенты, сделавшие заказ, не явились. Amtrak продала сверх имеющихся в наличии только 5 - 10% мест, потому что их поезда отправляются только один раз в день, и слишком большое количество проданных билетов сверх имеющихся в наличии мест поставило бы пассажиров в затруднительное положение. Авиалинии могут перенести вылет пассажира с заказанного им рейса на следующий, поэтому системы резервирования авиалиний не считают рейс проданным сверх запаса мест, пока число этих мест не достигнет 20%.

Анализ кривой предварительных заказов
Специалисты по управлению доходами включают анализ кривой предварительных заказов в процесс принятия управленческих решений. Анализ кривых резервирования важен для обеспечения успешных продаж и используется менеджерами по маркетингу повсюду в сфере обслуживания гостей.

Организаторы различного рода собраний и конференций по продажам представляют в своей работе определенную модель резервирования. Предположим, что конференция объявлена и разрекламирована за 90 дней до ее начала. Некоторый процент мест будет зарезервирован постепенно в течение этих 90 дней. В последние годы организаторы жалуются, что кривая резервирования стала короче, так как большинство заказов на бронирование поступает незадолго до даты начала конференции. Организаторы одной из конференций заметили, что 80% резервирования мест было сделано за десять или менее дней до начала конференции. Это очень тяжелая ситуация и для организатора конференции, и для гостиницы, так как она не позволяет заранее спрогнозировать число участников конференции и заполняемость номеров гостиницы.

Информация о том, когда поступают предварительные заказы на гостиничные номера, должна обычно документироваться и накапливаться специалистами по маркетингу гостиниц. Анализ кривых бронирования дает ценную информацию для прогнозирования и успешного управления загрузкой производственных мощностей гостиницы.

Создание очередей
Ранее в этой главе при рассмотрении системы резервирования этот метод отмечался как метод регулирования спроса. Если спрос превышает мощности заведения, и гости согласны ждать свободные места, то формируются очереди. Иногда гости сами решают ждать, а иногда они просто не имеют другой возможности. Например, если хозяин ресторана сообщает своему посетителю, что на предполагаемое им время намечается 40-минутный перерыв, тот может или пойти куда-нибудь или подождать. Но, бронируя номера в гостинице, клиенты не имеют выбора. Такси доставило их в гостиницу, где они заранее заказали номер. Они предупредили своих Деловых партнеров, где они остановятся. Поэтому они будут ждать 20 минут регистрации, чтобы оформить свой приезд.

Добровольные очереди, например ожидающие свободного столика в ресторанах, - обычный и эффективный путь управления спросом. Хорошее управление очередями может сделать ожидание более приемлемым вариантом для гостя. Всегда оценивайте период ожидания с запасом. Лучше сообщить гостю, что ожидание займет 35 минут, а пригласить через 30 минут, чем уверять, что ему придется ждать только 20 минут. Из-за продолжительного ожидания, считают некоторые менеджеры, они теряют гостей, поэтому называют более короткое время ожидания. Однако, как только клиентам сообщили время ожидания, они все равно будут следить за временем, если даже они смогли сесть и взять спиртные напитки. Если гости ожидают больше обещанного времени, они затем садятся за свой столик уже с испорченным настроением и начинают искать другие промахи в обслуживании. Для ресторана уже сложно исправить это отрицательное ощущение клиентов, и многие клиенты так и выйдут из ресторана с плохими воспоминаниями.

Полоса между гладкими кривыми изображает "пороговые ценности" или ожидаемый уровень спроса для этой гостиницы на данном рынке в данный день. Фактический уровень заказов представлен линией, соединяющей точки занятости, каждая из которых соответствует уровню занятости на каждый день. Когда фактическое количество заказов отличается от ожидаемого или идеального уровня, эти данные представляют наличие потенциала для получения большего дохода путем регулирования уровня спроса.

Когда кривая уровня фактических заказов - вне порогового пояса, цены должны быть отрегулированы. Если в верхней части графика располагается кривая будущих заказов, существуют пороговые уровни, показывающие, что дисконтирование может быть отменено. Когда происходит фактическое падение заказов ниже порогового уровня, примерно в середине графика, менеджер рекомендует ввести скидки, чтобы поощрить большее количество резервирования номеров.

Как правило, чем выше уровень обслуживания, тем дольше будет ждать клиент. 20-минутное ожидание для обслуживания за столиками в ресторане неприемлемо, а 5-минутное ожидание в ресторане быстрого обслуживания недопустимо. Рестораны быстрого обслуживания должны повышать свои пропускные возможности, чтобы удовлетворить спрос, иначе они потеряют клиентов.

Дэвид Майстер, эксперт в сфере услуг, предлагает следующие рекомендации по управлению очередями.