Формирование команды проекта

Для управления любым проектом на период его реализации создается специфическая структура, которая возглавляется руководителем (менеджером) проекта. Она называется командой проекта.

Основной задачей команды проекта является осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и структура команды зависят от масштабов и сложности проекта.

В процессе формирования команды менеджер проекта должен обеспечить:

1) соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

2) психологическую совместимость членов команды;

3) эффективную командную работу по управлению проектом.

Применительно к инвестиционному проекту основными участниками команды являются (примерная структура):

1. Проект-менеджер.

2. Инженер проекта.

3. Административный руководитель контрактов (контрактор).

4. Руководитель финансово-бухгалтерской группы.

5. Менеджер работ по проектированию.

6.Руководитель службы материально-технического обеспечения (МТО).

7. Менеджер строительства.

8. Менеджер информационной службы.

9. Координатор работ по эксплуатации.

10.Административный помощник (администратор проекта).

Проект-менеджер – является главной фигурой в процессе управления проектом, т.е. руководителем проекта. Чаще всего он представляет интересы заказчика. Проект-менеджер наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами и несет ответственность за конечные результаты проекта.

В процессе УП проект-менеджер обязан:

1) быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

2) координировать и контролировать ход выполнения работ по проекту;

3) рационально распределять работы по проекту между членами команды;

4) осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

5) контролировать отклонения от запланированного хода работ по проекту;

6) осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью его мониторинга, принятия решений по ходу работ и «расшивки» конфликтных ситуаций.

Инженер проекта: назначается в крупных и сложных проектах. Он несет ответственность за координацию работ по всем техническим аспектам проекта на протяжении его жизненного цикла.

В крупных проектах инженер проекта по сути является заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект - менеджеру лишь общее руководство и управление командой проекта.

Административный руководитель контрактов отвечает за подготовку, заключение и выполнение договоров (или контрактов) со всеми участниками проекта (проектировщиками, поставщиками, строителями и т.д). Назначается в крупных проектах.

Руководитель финансово- бухгалтерской группы (или менеджер по финансам) несет ответственность за все расходы по проекту. Служба, которую он возглавляет, должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектом. Эта группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта. Их цель – дать проект-менеджеру исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные по проекту работы. По завершении проекта эта же группа составляет «исполнительную смету», где отражаются все суммарные фактические расходы по проекту.

Менеджер работ по проектированию несет ответственность за все проектно-изыскательские работы, выполняемые в рамках проекта.

Руководитель службы материально-технического обеспечения (или менеджер по закупкам и поставкам) – несет ответственность за все виды закупок и поставок, которые осуществляются в рамках проекта, в т.ч. за выбор поставщиков ресурсов и услуг. Служба МТО контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит коррективы в случае нарушения сроков. Важной функцией этой группы является обеспечение «приемочного контроля», то есть контроля качества поставляемой продукции.

Менеджер строительства (или руководитель группы управления СМР) – несет ответственность за все виды СМР, выполняемых в рамках проекта. Члены этой группы регулярно посещают строительную площадку и следят за ходом выполнения работ.

Менеджер строительства, наряду с проектировщиками, включается в выполнение проекта на начальном его этапе. Члены этой группы также участвуют в разработке графиков производства работ. Они контролируют их выполнение и готовят предложения по корректировке хода строительства. Члены группы управления СМР также осуществляют контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования и готовят отчетность о ходе строительства.

Менеджер информационной службы (или менеджер по коммуникациям) отвечает за информационные, программные системы, а также компьютерное и коммуникационное оборудование и обеспечение.

Координатор работ по эксплуатации (или менеджер по эксплуатации) – несет ответственность за все аспекты планирования, реализации, контроля работ по производству продукции, которая является конечной целью осуществления проекта. Одной из его задач является проведение эксплуатационных испытаний продукции проекта с целью получения точных данных, которые характеризуют уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Административный помощник (или администратор проекта) осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта в плане обеспечения ее производственных потребностей (т.е. оргтехника, материалы, оборудование). Он также организует и контролирует работу офиса проекта.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл (аналогично жизненному циклу проекта). В нем можно выделить пять стадий:

1) формирование;

2) срабатываемость;

3) нормальное функционирование;

4) реорганизация;

5) расформирование.

1 стадия – Формирование. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом. Здесь формируются общие цели (и ценности), определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся конкретные задачи, а также определяются пути и принципы их достижения.

2 стадия - Срабатываемость (или стадия психологической напряженности). Эта стадия характеризуется повышенным уровнем конфликтности. Он вызван различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, образования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде. Здесь устанавливается психологический климат коллектива, т.е. формируется его внутренняя культура, которая определяет стиль работы и взаимодействие членов команды.

3 стадия-Нормальное функционирование (или рабочая стадия). Здесь команда проекта превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным чувством «команды», с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей членов команды, которые научились понимать и учитывать в работе интересы и потребности друг друга. Конфликты и споры в основном носят конструктивный характер, т.е. возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, а не по личным мотивам.

4 стадия-Реорганизация. Это изменения в количественном и качественном составе команды вследствие различных причин, например: изменение объемов и видов работ, завершение отдельных стадий проекта, замена непригодных работников на новых, приглашение временных экспертов и т. д. На стадии реорганизации команды задача проект-менеджера заключается в организации адаптации новых членов к стилю и методам взаимоотношений, сложившимся в команде, в определении их функций, прав, обязанностей и ответственности при управлении проектом.

5 стадия – Расформирование (команды) происходит в связи с завершением проекта. При этом в зависимости от организационной структуры УП могут возникать два варианта действий команды: в случае матричной или функциональной структуры управления члены команды возвращаются к выполнению своих обязанностей в функциональные подразделения организации. При проектной структуре управления менеджер проекта может столкнуться с проблемой дальнейшего трудоустройства бывших членов команды.