Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров ¾ недовольство работников своим положением.

В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 7-20% его годовой заработной платы, специалиста ¾ 18-30%, управленца ¾ 70-100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках) ¾ потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу ¾ на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

¨ полностью управляемыми (условия труда и быта);

¨ частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

¨ неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

¨ на качество источников найма и методов отбора персонала;

¨ надежность процедур введения в должность;

¨ уровень начальной подготовки работника;

¨ перспективы его должностного продвижения;

¨ размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

¨ содержание работы и условия труда;

¨ положение человека в коллективе;

¨ уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

¨ технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

¨ организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

¨ социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

¨ культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).

Вопросы анкеты для увольняющихся:

¨ причины поступления на работу в организацию;

¨ ее «порядковый номер» в трудовой биографии;

¨ место приобретения специальности;

¨ число раз повышения квалификации за время работы;

¨ причины ухода;

¨ факты обращения с предложениями об устранении недостатков;

¨ реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной;

¨ причины неперехода в другое подразделение;

¨ место будущей работы;

¨ причины его привлекательности;

¨ будет ли переход сопряжен со сменой профессии;

¨ семейное положение;

¨ жилищные условия на момент заполнения анкеты.

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

своим положением;

использованием не по специальности;

содержанием, условиями и режимом труда;

заработком;

плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

невозможностью учиться;

неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

отсутствием мест в детских учреждениях;

решением личных проблем;

потерей работоспособности;

общей социальной неудовлетворенностью и т. п.

Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе, уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная загрузка).

2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация).

3. Причина решения.

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:

Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести:

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям ¾ ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров: