Методи зниження логістичних витрат без зниження якості.

Стратегія найменших загальних витрат націлена на створення системи логістичного менеджменту з найнижчими постійними і змінними витратами. Необхідну конфігурацію системи підбирають шляхом аналізу співвідношень між різними видами витрат, як показано на малюнку. Рівень логістичного менеджменту, що досягається в системі з найменшими витратами, забезпечується підтримкою страхових запасів і розміщенням складів ближче до клієнтів. Такий рівень логістичного обслуговування, характерний для систем логістичного менеджменту з найменшими загальними витратами, називають пороговим рівнем логістичного обслуговування.

Для досягнення порогового рівня логістичного обслуговування потрібна реорганізація системи логістичного менеджменту, націлена на збільшення доступності запасів і функціональності системи. На практиці можливості логістичного обслуговування обмежені існуючими процедурами прийому і обробки замовлень, складськими потужностями, що забезпечують виконання замовлень в нормативні терміни, системами транспортування, що забезпечують своєчасну доставку вантажів з найменшими витратами. При таких передумовах базовими показниками функціональності обслуговування будуть тривалість і рівномірність циклу замовлення.

Одним з показників ефективності системи логістичного менеджменту може служити стійкість (безперебійність) дотримання прийнятих стандартів логістичного обслуговування. Коли використовуваним змінним задані строгі кількісні параметри, пороговий рівень логістичного обслуговування в системі з мінімальними витратами стає початковою точкою розвитку політики підприємства у області логістичного обслуговування. Наступний етап розробки політики обслуговування - перевірка прийнятності порогового рівня логістичного обслуговування.

Рис.1.2. . Оцінка співвідношення між різними рівнями логістичного обслуговування і відповідними витратами

Його пороговий рівень, що забезпечується системою логістичного менеджменту з найменшими загальними витратами, задає основу для аналізу чутливості. Базові можливості системи можна змінити, зокрема, шляхом зміни тривалості функціональних циклів.

Швидкість і рівномірність логістичного обслуговування можна міняти шляхом зміни процесу виконання замовлення. Підвищенню рівня логістичного обслуговування сприяють комп'ютеризація процедур прийому і передачі замовлень або перехід на швидші способи транспортування. Заходи, поліпшуючі якість обслуговування за рахунок скорочення функціонального циклу, зазвичай ведуть до зростання змінних витрат. Якщо ж добиватися тієї ж мети за рахунок збільшення числа складів, тоді, навпаки, збільшуються постійні витрати, і зменшується загальна гнучкість системи.

Швидкі види транспортування роблять двоякий вплив на систему логістичного менеджменту, орієнтовану на найменші загальні витрати: крива транспортних витрат зрушується вгору, відображаючи зростання витрат на кожне перевезення, а крива витрат, пов'язаних із запасами, зрушується вниз, відображаючи скорочення об'єму запасів в дорозі і, через це, середнього об'єму запасів. Майже у всіх випадках підсумком таких змін в структурі витрат буде зростання загальних витрат. Внесення поліпшень до системи логістичного менеджменту виправдане, якщо підвищення рівня логістичного обслуговування супроводжується зростанням доходів.

Важливим етапом розробки стратегії логістичного обслуговування є остаточне формулювання стандартів його якості. На останньому етапі розробки стратегії логістичного обслуговування оцінюється, який дохід можуть принести вкладення в зростання рівня логістичного обслуговування.

При сучасній технічній нагоді системи логістичного менеджменту в змозі забезпечити будь-яку надійність і оперативність логістичного обслуговування. Якщо нова політика логістичного обслуговування буде прийнята, це змінить конфігурацію логістичної системи. Нарешті, управління політикою логістичного обслуговування вимагає аналізу ряду альтернатив стратегій. Крім стратегії мінімізації загальних витрат, застосовуються стратегії максимізації рівня логістичного обслуговування, максимізації прибули, максимізації конкурентних переваг і мінімізації використовуваних активів. Кожна із стратегій вимагає особливої конфігурації логістичної системи.

Стратегію максимізації рівня логістичного обслуговування, що припускає безперебійну доставку замовлень клієнтам протягом 24 годин з моменту їх надходження, застосовують рідко. При такому підході головне - доступність запасів і швидкість виконання замовлень. Більшість підприємств націлюють свою систему логістичного менеджменту на максимізацію прибули.

Поширеним варіантом стратегії найменших витрат є вдосконалення логістичного обслуговування з метою захисту ключових клієнтів від "натиску" конкурентів. Особлива увага приділяється задоволенню очікувань ключових клієнтів. Якщо існуюча система логістичного обслуговування здатна обслуговувати лише 42% клієнтів протягом 24 годин при рівні доступності запасів 95%, то таке логістичне обслуговування повинно розповсюджуватися на найприбутковіших клієнтів.

Ця ситуація може бути змінена шляхом перерозподілу можливостей логістичного обслуговування стосовно різних груп клієнтів. Так, можна провести сегментацію клієнтів і виділити для окремого обліку всі витрати на доставку замовлень протягом 24 годин всім ключовим клієнтам.

Можливі і інші модифікації системи логістичного менеджменту. Можна провести аналіз послуг, що надаються найбільш прибутковим клієнтам. При цьому можна зіставити клієнтів, що володіють найбільшим потенціалом зростання, з підприємствами, що мають аналогічні характеристики. Потім оцінюються додаткові витрати на надання високоякісних логістичних послуг кращим клієнтам своїх конкурентів. Результатом такого роду змін може опинитися підвищення загальних витрат і скорочення короткострокового прибутку, але в довгостроковій перспективі вони дозволять укріпити конкурентні позиції.

Інтеграція стратегій логістичного обслуговування з іншими видами діяльності вимагає націленості на вимоги клієнтів. При проектуванні системи логістичного менеджменту ідеальною основою для аналізу чутливості співвідношення затраты/уровень логістичного обслуговування є оцінка мінімальних загальних витрат і порогового рівня обслуговування. У таблиці 2.1 приведений приклад показників прибутковості клієнтів.

В ході такого аналізу на кожного клієнта відносять відповідну частку прямих логістичних витрат, включаючи витрати на транспортування, складські операції, виконання замовлень, управління запасами і дебіторською заборгованістю. Результатом аналізу прибутковості є звіт про прибутки і збитки, що включає витрати на логістичне обслуговування. Звіт включає логістичні витрати, віднесені на окремих клієнтів. Логістичне обслуговування деяких клієнтів може бути відносне дорогим через менший розмір відправок, що збільшує транспортні витрати, більшу різноманітність складських запасів, що збільшує витрати на підтримку запасів, або особливі вимоги до упаковки, що збільшує витрати на вантажопереробку. Результати аналізу прибутковості можна використовувати як орієнтир для зниження витрат або зміни політики ціноутворення.

Таблица2.1.

Показники прибутковості

Існують наступні методи зниження витрат:

1. Метод найменших питомих витрат націлений на виявлення потреб за ряд періодів для визначення найменших витрат на одиницю конкретної продукції. Виходячи з чистої величини потреби в початковому періоді оцінюється потреба кожного майбутнього періоду, з тим щоб визначити сумарний об'єм для числа періодів, при якому питомі витрати були б мінімальні. Цей підхід орієнтований на оцінку необхідного об'єму закупівель протягом ряду послідовних тижнів. Перший тиждень розглядається як один тиждень постачань, потім в аналіз додається другий тиждень. Питомі витрати, включаючи знижки за об'єм закупівель, витрати на розміщення замовлення, транспортні і складські витрати, оцінюються для кожного етапу аналізу. У міру подовження розрахункового періоду такі елементи витрат, як знижки за об'єм, витрати на розміщення замовлень і транспортні витрати, забезпечують зниження питомих витрат, складські ж витрати зростають з нарощуванням об'єму запасів. Через це розмір і частота замовлень істотно коливаються при використанні методу найменших питомих витрат.

2. Метод найменших загальних витрат націлений на визначення розміру замовлень, що мінімізує сумарні витрати за ряд послідовних проміжків часу. У цьому сенсі метод найменших загальних витрат виконує те ж завдання, що модель EOQ, — врівноважує витрати на розміщення замовлень і витрати на зміст запасів. Фундаментальна відмінність між двома методами в тому, що ради мінімізації загальних витрат міняється тривалість часу між послідовними замовленнями. Розрахунки по методу найменших загальних витрат засновані на відношенні витрат на розміщення замовлень до витрат на зміст запасів, який називають коефіцієнтом економічного проміжку. Цей коефіцієнт визначає об'єм конкретної продукції, який, складаючи складські запаси протягом одного періоду, забезпечує рівність витрат на розміщення замовлення і витрат на зміст запасів. Метод найменших загальних витрат виявляє такі розміри замовлень і такий інтервал між ними, які найбільш близькі до значень, одержаний при розрахунку економічного проміжку. При цьому розмір замовлень залишається практично стабільним, але тривалість інтервалу між замовленнями істотно коливається. Цей метод враховує основні взаємозв'язки впродовж всього планового періоду і позбавлений недоліків, властивих методу найменших питомих витрат.

3. Метод проміжного урівноваження є модифікацією методу найменших загальних витрат і включає коректуючий прийом, що одержав образну назву «вперед, — назад». Головне достоїнство методу в тому, що тут горизонт планування охоплює більш ніж одну точку замовлення; це дозволяє при обчисленні розміру замовлення враховувати списи і спади потреби. Коли аналіз потреби, відповідної майбутньому або минулому замовленню, показує, що вигідно змінити економічний проміжок, терміни розміщення або розмір замовлення коректуються. Спочатку зазвичай заглядають вперед, щоб визначити, чи не буде розмір замовлення більше відповідати значенню, одержаному методом економічного проміжку, при відстроченні закупівель (збільшенні інтервалу між ними). Якщо в результаті такої оцінки розмір замовлення залишається незмінним, для уточнення, як правило, аналізують раніші терміни закупівель (заглядають назад). По суті, «погляд назад» означає, що майбутнє замовлення, яке згідно правилу економічного проміжку намічається на віддаленіший період, повинне бути наближене в часі, якщо раніше постачання спричинить за собою скорочення загальних витрат. Головний результат використання прийому «вперед-назад» в тому, що правило економічного проміжку, стає базою для одноразового аналізу безлічі періодів.

Питання для самоконтролю.

1.Дайте визначення логістичних витрат.

2.Назвіть основні види логістичних витрат.

3. Обгрунтуйте свій погляд на роль логістики в забезпеченні конкурентоспроможності підприємства.