Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия: разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации.

В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии; производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий - это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рисунок):

Рисунок - Уровни формирования портфеля стратегий в организации

Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в таблице

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование

Среди перечня факторов (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.

Особенно важен тот факт, что необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования.

Рисунок - Факторы, оказывающие решающее влияние на формирование портфеля стратегий

1. Метод сильных и слабых сигналов

Метод сильных и слабых сигналов основан на идеологии стратегического управления: организация должна стремиться предвидеть воздействия на нее со стороны внешней среды и пытаться заранее на них реагировать (минимизируя возможный ущерб или максимизируя возможную прибыль).

Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным.

Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления.

Для этого необходимо:

¾ установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

¾ доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них на регулярных совещаниях и по мере необходимости; распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:

1. самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

2. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

3. важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

4. задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

¾ передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам; контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий; периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.