Мотивационная стратегия и политика

Те организации, которые «идут в гору» и увеличивают штат своих работников, могут выбрать, как минимум, две мотивационные стратегии:

1. пользуясь ситуацией дешевой рабочей силы, выжимать ситуативные выгоды. Например, минимизировать материально-стимулирующую базу, снижать заработную плату работникам, использовать подход «выжимания лучших соков» с новых работников под предлогом «испытательного срока» и набирать свежие кадры на место обманутых и пр.

2. предприятие может продолжать совершенствование внутренней мотивационной политики и механизмов справедливой оплаты труда, используя сложившуюся ситуацию для привлечения и удержания высококвалифицированных работников.

Второй подход – ставка на перспективу.

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровойполитики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1.Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2.Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации.В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.