Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование "правил игры", то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные организации пытаются найти "свой путь" в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоений не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного Преимущества.

Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания.

Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.

Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволить снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения

параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей "организация - поставщик" и "организация потребитель"; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать Прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для

них условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоений, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы [1L4].

Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее
формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- усиливается международная конкуренция;

- снижается среднеотраслевая прибыльность;

- в отрасли увеличивается количество покупок компаний,
слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами [85].

Первый - сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.

Второй - фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, Тойота, разработали организационную технологию "точно в срок", которая позволила резко поднять эффективность производства.

Третий - фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т. д.

Четвертый - увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов

конкурентов.

Пятый - покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном

положении.

Шестой - выход на международные рынки.

Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе - нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улушений.

В таблице 5.4.1 приведены характеристики этапов классического жизненого цикла отрасли и возможных стратегий.

Таблица 5. 4. 1.

Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии.