МОНИТОРИНГ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плано­вых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельно­сти на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта пг8нредставляет собой часть общей системы управле­ния проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нару­шении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружаю­щей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы на рис. 16.1.1 [10—12].

Система имеет вход, выход и процесс исполнение проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсисте­мы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует

' Глава подготовлена Цветковым А. В. совместно с Колосовой Е. В.

регулированию в кибернетическом смыс­ле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предвари­тельно установленными настройками данного конкретного контура (вообще гово­ря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздейст­вие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших от­клонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регу­лирования. Организационные подразделения при этом являются или регулятора­ми, или объектами регулирования, либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции ре­гулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, вы­полняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделе­ния, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуля­торами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны ме­жду собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фак­тическая управленческая информация.

Система с обратной связью, не смотря на свою простоту, используется практи­чески в любой системе управления. Основная проблема состоит в ее правильной настройке, чтобы она не мешала, а помогала в реализации проекта. Система управления с одним контуром обратной связи не имеет возможности адекватно реагировать на возникающие изменения, так как выходные показатели сравнива­ются только с входными показателями.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров об­ратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возмож­ности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, кото­рые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов по­казателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по вход­ным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 16.1.2. Она содержит те же основные элемен­ты, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, вы­ходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о вы­ходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта ин­формация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхожде­ние чем-нибудь некорректным в процессе, в входных показателях, или непосред­ственно в плане.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, состав­ляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем слож­нее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирова­ния, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовле­творения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ог­раничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствие необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденные

необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденные технические затруд­нения или изменение внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руко­водством. Менеджер должен определить процедуру и установить последователь­ность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плано­вых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполне­ние оставшихся объемов работ и т. д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проек­та с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ инфор­мации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необхо­димо [4 - 9]:

1. тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для за­вершения проекта;

2. точная оценка времени, ресурсов и затрат;

3. учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

4. периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос­тавшейся работы;

5. многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздейст­вия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит за­держка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение мож­но за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задер­живается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром па­раметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой моде­ли, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроляприменяются для эф­фективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует'; проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контро­ля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определе­ны для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представ­ленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необхо­димости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опера­тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и фи­нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, кор­рекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (порого­вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно кото­рого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно текущей даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, пре­дусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фак­тических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через опре­деленные интервалы времени, производить анализ полученных данных анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта [1 — 14] подразделяются на основные и вспо­могательные (рис. 16.1.3):

1. общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;

2. ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о хо­де реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполне­нии плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

3. контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта;

4. контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;

5. контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта (рассмотрен в главе 15);

6. контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

7. контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, кон­троля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса, и проведение корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 16.1.4 ):

1. отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

2. анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результа­тов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

3. корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных от­клонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных откло­нений.

МОНИТОРИНГ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фак­тическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за хо­дом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в пер­вую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Реше­ния по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодич­ности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения ра­бот, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

1. метод простого контроля, который также называют методом «О- 100». поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только дне степени завершенности работы: О% и 100%). Другими сло­вами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конеч­ный результат:

2. метод детального контроля, который предусматривает выполнение оце­нок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руково­дства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, по­скольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации реализующие проекты разрабатывают свои внутри корпоративные шкалы для оценки степе ни выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ, и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенно­сти работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детально­го контроля:

1. метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточ­ного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы оп­ределяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

2. метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делит­ся на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрирован­ную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени за­вершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представле­ны в таблице 16.2.1.

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля в соответствии со структурой СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важ­но па этапе разработки системы контроля выбрать соответствующие весовые коэф­фициенты для определения обобщенных показателей.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной 'укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости рабо­ты. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации работ дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса работ на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.