ЦИОННЫХ СООбщеНИЙ, КОТОрЫе ДОЛЖНЫ быТЬ ДОСТупНЫ И ПО! 5 страница

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрыто­го, носящего личностный характер.

Межличностные коммуникации в организации.Самым глав­ным в межличностных коммуникациях является передача инфор­мации от одного лица к другому. В процессе межличностной комму­никации важное значение имеет обратная связь, поскольку она пре­вращает коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследова­тели выделяют следующие основные характеристики эффективной обратной связи (табл. 12.1):

•ф- намерение. Эффективная обратная связь не должна осущест­вляться в форме личных нападок, унижающих чувство достоин­ства или затрагивающих репутацию человека;

•ф- конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкрет­ной информацией, после которой не возникают вопросы и чело­век не попадает в ситуацию фрустрации, не зная, что делать;

•ф- описательность. Информация должна носить описатель­ный, а не оценочный характер; содержать объективные сведе­ния о том, что сделал человек, а не 'оценку его деятельности;

•ф- полезность. Информация должна быть такой, чтобы работ­ник смог ее использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не может что-либо исправить;

•ф- своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него требуется;

•ф готовность. Для того чтобы обратная связь была эффе» ной, необходимо, чтобы у работников была готовность ее по держивать;

•ф ясность. Реципиент должен ясно понимать руковод! При этом и руководитель должен стремиться быть понятым;

•ф достоверность. Чтобы обратная связь была эффективно! она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или пр' блема только осложняются, если руководитель оперирует нев« ной информацией, подчиненный может счесть, что к нему отв сятся предвзято и несправедливо.

Таблица 12.1. Характеристики обратной связи при эффективных,
и неэффективных межличностных коммуникациях в управлении человеческими.1]
ресурсами "I

Неэффективная обратная связь Имеет целью унизить работника

Имеет общий характер Имеет оценочный характер

Неадекватная Несвоевременная

Заставляет работника оправдыв

Невразумительная Неточная

Источник: Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд.
1999. '

Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межл!
костного общения характеризуется множеством составляющих,.'
пример доверие, ожидания, статус, совместимость. Межлично
ные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восхо!
щие и интерактивные процессы. =

Нисходящие коммуникации следует представлять скор как установление межличностных связей.

В литературе встречается описание пяти основных целей ко*
никаций в организации, направленных сверху вниз: постанов
конкретных задач по выполнению работы; обеспечение инфор!|
цией о принятых в данной организации процедурах и практи*
обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой
боты; информирование подчиненных о качестве их работы; пре
ставление идеологической информации для облегчения воспя
ятия целей. "*

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разно­образных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и уст­ных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слу­шающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые испол­няются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается в том, что при передаче информации не уделяется должного внима­ния ее получателю. Существуют следующие закономерности воз­действия нисходящего потока информации на получателя:

•ф интерпретируя информацию, человек следует по пути наимень­шего сопротивления;

•ф человек более открыт для сообщений, которые созвучны имею­щимся у его представлениям, идеалам и ценностям;

•ф сообщения, которые противоречат ценностным установкам че­ловека, вызывают у него большее сопротивление, чем сообще­ния, противоречащие рациональной логике;

•ф поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетво­рить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

•ф когда человек видит изменения в окружающей среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям;

•у* на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообще­ние, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным. Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда ру­ководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчинен­ных воздействует коммуникативный процесс, как следует переда­вать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие коммуникации практически лишены директив­ное™. Необходимым условием эффективных восходящих коммуни­каций является свободный подход, вовлекающий работников в про-Цесс управления и наделяющий их полномочиями.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют Функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях.

32-7621

Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих блемах и предлагает возможные варианты для исправления п жения дел. В организации процесса восходящих коммуникаций! XX в. появилась управленческая инновация — использование -^ тенциала групп рабочих, которые регулярно, например один -неделю, собираются для обсуждения или решения проблем щ: водства или обслуживания потребителей. Эти группы получили] звание кружков качества. Обмен информации по восходящей — исходит в основном в форме отчетов, предложений и объяснит ных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций пользуют следующие методы:

•ф- процедура обжалования, которая позволяет раб< кам обратиться с жалобой к вышестоящему руководители* обход своего непосредственного начальника. Данная проце^** защищает работника от произвола их непосредственного" чальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в н<Ьй торых компаниях создаются специальные комитеты для -" смотрения жалоб;

•Ф- политика открытых дверей, т.е. дверь к руководите.)! открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним сво* соображениями;

•ф- консультации, опрос общественного мнения, с о б е с|
дования с работниками, увольняющимися из организац¹**
Отдел кадров может значительно повысить эффективность I
ходящих коммуникаций путем недирективных конфиденцйа!
ных консультаций, опросов мнения работников, интервьюе
ботинками, увольняющимися из организации; ;'

•ф- партисипативные методы — принятие решений с ^А тием работников. Во многих исследованиях отмечается, что 1 работники испытывают большее удовлетворение от р более преданы своей организации и лучше работают, чем не вовлечен в процесс коммуникации;

•ф- использование приемов активного слушани; наиболее простого и эффективного способа развития навыЩ слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания зна тельно повышает эффективность восходящих коммуникаци'" В целом информация, которая передается по восходящим

муникациям, может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касар]

производственной деятельности; это жизненно важный фа*

контроля в любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руко­водителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие ра­ботники в совместной деятельности; что они считают необходи­мым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы сущест­вуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Современные инновационные организации стремятся исполь­зовать в своей политике и в практике восходящие коммуникации.

Искажение информации. Канал неформальных комму­никаций можно назвать каналом распространения слухов. По дан­ному каналу- связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Слухам приписывается репу­тация неточной информации. Однако, как отмечает известный ис­следователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказы­вается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информа­ции о самой организации. Но уровень точности значительно пони­жается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается инфор­мация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах по наказаниям за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях, коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в ее кодовой системе была известна новому получа­телю. Например, порой на какую-то фразу мы можем ответить про­сто кивком головы.

Современные коммуникационные технологии в организа­ции.Достижение современных информационных технологий — уп­равленческие информационные системы; их задача — оптимизация процессов генерации, обработки и передачи информации. Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспече­ние, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации используют новые информационные тех­нологии для совершенствования процесса внутренних коммуника-

32'

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

ций. Примером может служить практика применения внутриор низационных видеоконференций, создание страниц Интерне доступных всем работникам, формирование адресной сети эл« тронной почты.

Современная система персональных телекоммуникационщ услуг использует цифровую компьютерную электронику, способв) передавать данные, графические изображения и видеоматериал*

Современные телекоммуникационные технологии доступй многим современным организациям: определители номера —— фонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллек" ные автоответчики, электронные доски объявлений и т.п.

12.4. ФОРМЫ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗ/

• и

К деловым коммуникациям относятся беседы, совещания, се, ния, переговоры, конференции, разнообразные деловые встреч! обеспечивающие эффективность как внутренних, так и внешнцТ взаимодействий.

Особенности каждой формы деловой коммуникации опредс ются следующими критериями: цель проведения (зачем); учас~ ки (кто, с кем, для кого); регламент (как долго); коммуникатш средства реализации намерений (как); организация пространст ной среды (где); ожидаемый результат (какой, что «на выходе).. vi

Деловой разговор и деловая беседа.Деловой разговор — сам! распространенный ситуативный контактный метод. Цель таг коммуникации — обмен информацией по конкретному вопросу. I туационный контакт состоит из следующих элементов: обращей» запрос, ответ, согласованные действия, ожидаемый результат. '^и|

Эффективность делового разговора зависит не только от Я$
фессиональной компетентности участников, но и от манеры д!
жаться, двигаться, речевой культуры и умения слушать. ^>ч

Деловая беседа представляет собой своеобразную психологи* кую пьесу, включающую монологи и диалоги, определенный наб ролей, разыгрываемый в рамках конкретного времени. Основу! функции деловой беседы: начало инновационных мероприятЯ контроль и координирование уже начатых мероприятий; обмен И формацией; общение работников, межличностные и деловые ю такты; поддержание деловых контактов с партнерами во внецн$ среде; поиски, выдвижение и оперативная разработка новых иД и замыслов; стимулирование движения человеческой мысли^

новых направлениях (см.: Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2001).

Основная цель деловой беседы — обмен информацией. В зависи­мости от предметного содержания различают деловые беседы сле­дующего содержания: найм и увольнение персонала, «поручение производственного задания», анализ и разрешение конфликтных ситуаций, внедрение новаций, трудовая и производственная дис­циплина, улучшение психологического климата в коллективе.

Деловая беседа состоит из пяти фаз: начало беседы, передача ин­формации, аргументирование, опровержение доводов собеседни­ка, принятие решений.

Начало — наиболее важная часть беседы. В ее задачу входят: установление контакта с собеседником; привлечение внимания к предмету разговора; создание благоприятной атмосферы для бесе­ды; побуждение интереса к беседе; перехват инициативы (в случае необходимости).

Независимо от предмета разговора выделяют перцептивные цели деловой беседы: закрепить хорошие отношения с работни­ком; повысить удовлетворенность работника разными аспектами трудовой деятельности — содержанием работы, условиями труда, режимом деятельности; побудить работника, делового партнера к определенным действиям; обеспечить коллективное сотрудничест­во в рамках отдела, организации, между организациями; обеспе­чить лучшее взаимопонимание.

Фаза передачи информации логически продолжает на­чало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Основными задачами этого этапа являются: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожела­ниям собеседника и его организации; выявление мотивов и целей собеседника; передача запланированной информации; формирова­ние основ для аргументации; анализ и проверка позиции собесед­ника; предварительное определение конечных результатов беседы (если возможно).

Данная фаза состоит из четырех этапов: обсуждение пробле­мы — передача информации — закрепление информации — обозна­чение нового направления информирования, а основные ее эле­менты: постайовка вопросов, выслушивание, изучение реакций со­беседника, передача информации собеседнику.

Аргументирование — следующая фаза деловой беседы, в ходе которой формируется предварительное мнение, собеседники занимают определенные позиции по обсуждаемой проблеме. При этом можно устранить или смягчить противоречия, возникшие в ходе беседы, критически проверить положения и факты.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Фаза аргументации переходит в фазу опровержения водов собеседника, решающего следующие основные задач разграничение отдельных возражений по субъектам, объек месту, времени и последствиям; приемлемое объяснение выска ных или невысказанных возражений, замечаний, сомнений; не трализация замечаний собеседника.

Принятие решений и завершение беседы — ключительная фаза деловой беседы. При этом решаются такие новные задачи: достижение основной или альтернативной, цел обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы независ мо от наличия или отсутствия взаимопонимания; стимулирован! собеседника к выполнению намеченных действий; поддержание, дальнейшем контактов с собеседником (при необходимости)^ с ставление развернутого резюме беседы с четко выделенным оснс ным выводом (см.: Панфилова А.П. Деловая коммуникация в фессиональной деятельности).

Деловая беседа по телефону — самый быстрый деловой контакт, лефон является одним из самых эффективных средств эконок времени и одновременно самым распространенным «поглоти лем» времени.

План б~е седы по телефону определяется количеством вр ни, отводимого на разговор, и состоит из следующих этапов: вза ное представление; введение собеседника в проблему; обсуждещ проблемы, ситуации; заключительное резюме.

Подготовка телефонного звонка предполагает ответы следующие вопросы: цели (чего я хочу достичь, каковы мои наме ния?); абонент (кому я хочу позвонить?); время (когда я хочу позв нить?); вопросы для обсуждения (какие вопросы нужно остэе какую информацию передать или запросить?); документ (какие документы потребуются?); запись разговора (при необхс мости следует подготовить все для записи информации).

Входящие звонки. Важно выяснить основные момент которые облегчат эффективное ведение телефонных переговор кто звонит (фамилия, имя и отчествб того, кто звонит); по како!) вопросу или проблеме; насколько важен вопрос, сроки исполнен Далее следует сообщить нужную информацию, если можно ее ср предоставить или перезвонить, ,как только поступит необход* информация.

Исходящими звонками легче управлять. Наибе рациональный способ — группировать их в телефонные блоки.'

Для междугороднего телефонного разговора особенно ва краткость, точность, четкость изложения вопроса. Необхо;:

также учитывать разницу во времени. После представления следует назвать, кого и по какому вопросу пригласить для разговора.

Деловое совещание — это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллек­тивного осмысления и решения.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от уп­равленческих функций:

-Ф- совещания по планированию, на которых обсуждаются во­просы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;

-Ф- совещания по мотивации труда, где обсуждаются пробле­мы производительности и качества, удовлетворенности персо­нала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;

-ф- совещания по внутрифирменной организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделе­ний, делегирование полномочий и др.;

-ф- совещания по контролю за деятельностью работ­ников посвящены обсуждению результатов деятельности, до­стижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой про­изводительности;

-ф- совещания, специфические для организации, где об­суждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуа­цией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.

При подготовке совещания необходимо определить: цель сове­щания — описание ожидаемого результата, нужного решения, жела­тельного итога; предмет обсуждения — тема совещания, которая должна быть актуальной, конкретно сформулированной и пред­ставляющей интерес для участников совещания.

Повестка совещания — письменный документ, содержащий сле­дующую информацию: тема; цель; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания; место проведения; фамилии и должнос­ти докладчиков, работников, ответственных за подготовку вопро­сов; время, отведенное на каждый вопрос; место, где можно ознако­миться с материалами по каждому вопросу.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участ­ники не просто информированы о правилах поведения, но придер­живаются их.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Правила поведения на совещании для руко;в>| д и т е л я:

-ф начать и завершить совещание в точно назначенное время;

-ф- сообщить о регламенте; :

-ф согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

-ф- назначить ответственного за регламент и протокол;

-ф¹ регулировать деловитость и направленность выступлений;

-ф соблюдать корректность дискуссии;

-ф использовать разнообразные приемы для активизации внищ! ния участников совещания;

-ф- подводя итоги, обобщить все сказанное, сформулировать в1 ды, определить задачи на будущее;

-ф- в заключение оптимизировать ситуацию, настроить ]

эффективную работу.

Правила поведения на совещании для учас"тй| ков:

-ф не следует бояться взять' на себя ответственность за то, чта! говорите;

-ф- не рекомендуется использовать провокационные вопросы' х, вопросы-ловушки, которые провоцируют конфликты, станов ся причиной ухода от проблемы;

-ф в высказываниях быть конкретным, четким, корректным; ,.

-ф- оставаться естественным — самим собой, а «не играть роль»;

-ф- выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполне принятых решений: проанализировать ход и результаты; вщ тельно просмотреть протокол результатов; создать условия для ] ализации намеченных мероприятий.

Пресс-конференция— мероприятие, направленное на инфорл онную и рекламную поддержку имиджа организации. Этот вид деловьщ контактов во многом обеспечивает эффективность взаимоде вия с внешней средой.

.Структура пресс-конференции. В вводной части 1 зательны следующие элементы: приветствие; разъяснение при ны проведения; программа; представление выступающих; инс мация о материалах, представляемых прессе.

В ходе пресс-конференции: докладчик кратко зачитывает те| заявления, в котором отмечается о причинах ее проведения; рег теров просят задавать вопросы докладчику; определяется ность ответов на заданные вопросы, при этом репортеры не до ны отклоняться от объявленной темы.

Ведущий на пресс-конференции должен: не допускать преувели­чений, называть вещи своими именами; проявлять уважение к своим конкурентам, политическим противникам; не стремиться убедить других в том, что успех — исключительно ваше личное до­стижение; не вступать в споры, не использовать «закрытые» ответы типа «Да», «Нет»; не затрагивать тем, освещение которых в прессе нежелательно; не проявлять пристрастия или неприязни к кому-либо из участников пресс-конференции.

Деловые переговоры— специфический вид деловой коммуни­кации, имеющий свои правила и закономерности, использующий совместный анализ проблем. Деловые переговоры — инструмент как внутренних, так и внешних коммуникаций.

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам — это про­тивостояние сторон, своеобразное поле битвы, т.е. каждая из сто­рон уверена, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется на основе совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого реше­ния, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Цель переговоров может состоять в налаживании связей, приня­тии решений, заключении различных договоров, координации со­вместных условий, согласовании мероприятий. Стратегическая цель переговоров — найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы появления конфликта.

Эффективность ведения переговоров определяется двумя кри­териями:

•ф- переговоры должны привести к разумному соглашению (макси­мально отвечающему интересам каждой из сторон), если тако­вое возможно в принципе;

•ф- переговоры должны улучшить или хотя бы не испортить отно­шения между сторонами.

Цели участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными, поэтому важно правильно сформулировать цели переговоров. Для этого необходимо четко знать и о себе, и о партнере (оппоненте): интересы; положение организации, отрас­ли, на рынке товаров, услуг; наличие обязательств (каких и перед кем); наличие деловых партнеров, союзников; принадлежность ор­ганизации к политико-экономической группе.

Подготовка к переговорам. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо тщательно к ним подготовиться.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Задачи лучше формулировать гибко, чтобы при необходимс можно было их подкорректировать. Как правило, любые перего» ры ведут к подписанию договора — документа, юридически прор ботанного и выверенного специалистами.

Предметом переговоров может стать любая информация, сительно которой нет согласия, но он должен носить практическ характер и учитывать складывающуюся ситуацию.

Место проведения переговоров. Переговоры можно проводить своем офисе или на территории оппонента. При этом в каждой с? туации есть свои позитивные моменты.

Если встреча происходит на вашей территории:

•ф всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, котор му поручено вести переговоры, а если нужно — заручиться по| держкой и одобрением;

•ф- оппонент не имеет возможности по собственной инициат?Ий| свернуть переговоры и уйти;

•ф- можно заниматься и другими делами, вы окружены привычны» удобствами;

•ф создается психологическое преимущество: оппонент пришел I вам;

•ф можно организовать пространственную среду таким образо* чтобы эффективно использовать возможности невербально информации. Если встреча происходит на территории оппонента:

•ф ничто не будет отвлекать, можно сосредоточиться исключит

но на переговорах; ^ф- можно «придержать» информацию, сославшись на то, что у ва

нет с собой документов;

•ф есть возможность обратиться непосредственно к руководите вашего оппонента;

•ф организационные вопросы решает оппонент;

•ф анализ окружения оппонента даст возможность выбрать наиб лее эффективный сценарий взаимодействия с ним. Если ни тот, ни другой вариант не устраивает стороны, мо>

встретиться на нейтральной территории.

Начало переговоров является самой трудной задачей. В нач переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точс зрения, концепций и позиций участников.

Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на однс обсуждение касается существа дела, на другом сосредоточивае

на процедуре решения вопросов, т.е. на том, каким образом вы бу­дете вести переговоры.

Выделяют следующие стили ведения переговоров: мягкий, жест­кий, рациональный (табл. 12.2).

Таблица 12.2. Стили ведения переговоров

Источник: Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1992.