Организационные результаты

В индустриальном обществе, где доминируют сложные технологии, именно организация способна собрать воедино знания, людей, сырье и направить их на выполнение зада­ний, которые непосильны одному человеку. Без организаций было бы невозможно использовать технологии, позволяющие людям обмениваться информацией через электронную сеть, строить плотины и атомные станции для производства элек­троэнергии, создавать различные виды бытовой электроники и т.д. Организации пронизывают все наше общество. Менедже­ры несут ответственность за работу организаций и следят за тем, чтобы использование ресурсов было направлено на достижение организационных целей.

Уместно такое определение: организация— социальный ор­ганизм, который направлен на достижение цели и осознанно структурирован. Это определение применимо ко всем коммер­ческим и некоммерческим организациям. Небольших нетради­ционных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных корпораций, находящихся у всех на виду. Однако эти маленькие фирмы столь же важны для общества, как и ги­ганты индустрии.

Исходя из нашего определения менеджмента, можно ска­зать, что задача менеджера заключается в том, чтобы эффектив­но и экономично координировать использование ресурсов для достижения организационных целей.

Организационная эффективность (действенность)— степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пыта­ется достичь. Организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей.

Организационная экономичность,или эффективность ис­пользования ресурсов, относится к количеству ресурсов, затра­ченных на достижение организационных целей. Она основана на том, сколько сырья, денег и людей необходимо для производ ства заданного объема продукции. Экономичность может быть рассчитана как величина ресурсов, используемых для производ­ства продукции или оказания услуги.

Однако иногда попытки менеджеров повысить экономич­ность приводят к снижению организационной эффективности. Это особенно относится к случаям сокращения затрат, когда погоня за экономией наносит ущерб качеству товаров или ус­луг, приводит к недовольству потребителей. В конечном ито­ге, менеджеры несут ответственность за достижение высоких результатов, которые означают достижение организационных целей при эффективном использовании ресурсов.

Эффективность организации не может рассматриваться как абсолютно всеми одинаково воспринимаемая категория. Вооб­ще, высказывая чье-либо мнение или точку зрения, не следует упускать из виду субъективность мнения и отражение в нем точ­ки зрения самого «оратора» и (или) представляемой им группы интересов.

4.2. Отношение к труду, установки на труд

Немотивированные к труду работники выполняют свои обя­занности в минимальном объеме — в результате страдает каче­ство и снижается конкурентоспособность фирмы. Один из сек­ретов бизнеса состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационны­ми целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников — с другой. Стиму­лирование представляет трудности для менеджеров, поскольку как система охватывает всех сотрудников, которые отличаются друг от друга своими многочисленными личностными характе­ристиками и человеческими качествами, являются живыми, т.е. постоянно изменяющимися системами, живущими в постоянно меняющейся среде. Одним из обобщающих параметров направ­ленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мо­тивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою оче­редь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотива­цию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду. Отношение к труду — эмоционально окрашенная субъектив­ная оценка всех факторов труда, единство трех элементов:

• мотивов и" ценностных ориентации — разделяемых лич­ностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей;

• реального трудового поведения;

• оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).

Закон Йеркса - Додсона — криволинейная колоколообразная кривая, отражающая форму связи между силой эмоционального возбуждения и успехом деятельности человека. Кривая показывает, что наиболее продуктивной бывает деятель­ность, осуществляемая при умеренном, оптимальном уровне воз­буждения (мотивации). Величины степени возбуждения и уровня успеха деятельности имеют индивидуальный характер.

На ниспадающем участке кривой может наступить дезорга­низация деятельности, поскольку уровень эмоционального воз­буждения настолько высок, что позволяет говорить о состоянии стресса. Для обеспечения успеха работник должен быть в со­стоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении не следует ждать позитивных результатов.

Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испы­тываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована, можно сделать вы₃₀д и для работников, и для работодателей: в целях обеспечени_я успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника \₃ себя или перемотивировали его, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание ра­ботника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную заботу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъ­ективным показателем. К объективным социологи относят сте­пень ответственности, добросовестности, инициативы, дисцип­линированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессио­нализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень Удовлетворенности работой и такими факто­рами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенно­сти — гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базиру­ются на понимание решающей роли отношения к труду для процветания организации. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование элементов, факто­ров, способствующих возникновению у человека чувства удов­летворенности трудом, гордости за свой труд.

Модели, объясняющие процесс возникновения мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называет причины и факторы формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирова­ния мотива в зависимости от степени значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти подходы, четвер­тые разработаны на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяс­нительных теорий, _Гак и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и (или) группе, под­бирать, в соответствии _с ситуацией и возможностями организа­ции, наиболее адекватные рычаги воздействия.

Одним из таких рычагов является мотив— совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на пред­ставлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуаль­ный, ведущий и доминирующий мотивы. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколь­ко иное значение, чем российские: мотивация — структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив — побуждение себя и других к деятельности. При этом на западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определя­ется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельно­сти определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше — стимулированием.

Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Западные ученые, как правило, не применяют сло­во «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации, которые влияют на улучшение отношения работников к труду и, как следствие, на улучшение организационных результатов:

• привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели, фило­софия, цели и политика в области персонала;

• развитие команд и работа в командах;

• высокое качество трудовой жизни;

• благоприятный социально-психологический климат;

• сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

• обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;.

• развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;

• развитие гибкости работников;

• применение японских методов управления;

• повышение уровня квалификации работников, непрерыв­ное обучение;

• планирование карьеры работников;

• устранение дискриминаций.

На улучшение отношения работников к труду на уровне под­разделения, рабочей группы влияет повседневная работа менед­жеров, направленная на:

• формирование лояльности и сопричастности;

• выявление потребностей работников;

• обогащение труда работников;

• делегирование полномочий подчиненным;

• осуществление индивидуального подхода;

• формирование привлекательного видения будущего группы;

• осуществление обратной связи;

• проведение персональных интервью с работниками;

• осуществление поддерживающих коммуникаций;

• эффективное дистанционное управление персоналом;

• урегулирование конфликтов и устранение дискрими­наций.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведе­ния и учесть их при выдаче задания и назначении вознагражде­ния за его выполнение.

Например, в качестве метода практической реализации под­ходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факто­ров мотивации для работника перед выдачей ему задания, рас­считывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реаль­ные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность'. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется запол­нить Бланк для оценки мотивации работника, в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и цен­ность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации к выполнению задания. По за­вершении работы предлагается проанализировать верность про­гноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.

Сами авторы такого подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но по­скольку нормальный современный руководитель при выдаче задания решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения (хотя зачастую достаточно примитивно), попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, взглянуть на зада­ние глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.

4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации

Мотивы и их диспозиция не являются постоянными вели­чинами, а зависят от многих факторов — биологических, соци­альных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.

Мотив является результатом сложных психических процес­сов, включающих работу как сознания, так и подсознания лич­ности. Обычно внешний стимул посредством наших анализа­торных систем формирует то или иное ощущение, вызывающее мыслительные операции: анализ, основанный на сравнении, синтез, обобщение, абстрагирование, классификацию, система­тизацию. В эти операции могут быть вовлечены многие аспекты личности, оценка стимула и реакция на него может обусловли­ваться очень сложными и не всегда поддающимися рациональ­ному объяснению факторами. Результатом может стать мотив к такой деятельности, о которой сам человек потом говорит с удивлением.

Одна из моделей формирования мотива приведена на рис. 4.2.

Известные теории мотивации, как правило, пытаются объ­яснить мотивы поведения человека ограниченным числом фак­торов, не погружаясь глубоко в непознаваемый внутренний мир человека, в его психику. Модели теорий мотивации заставля­ют обратить внимание на многообразие причин поведения че­ловека, но ни одна из них не является всеобъемлющей. Такой модели вообще не может быть, поэтому реально следует знать эти теории, держать их в своем «инструментальном ящике», пы­таться подобрать подходящие в каждом случае, но не рассчиты­вать на 100% прогнозируемый результат. Соотнесение теорий мотивации с основными факторами, влияющими на поведение работников организации и объясняющими причины поведения

В составе группы мотивационных теорий содержательно­го характера обычно называют теорию Маслоу, теорию Мак-Клелланда, двухфакторную модель Герцберга, а в составе группы процессуальных — теорию ожиданий Врума, теорию справедливо­сти и модель Портера-Лоулера. Теория ERG (E — existence (сущест­вование), R — relatedness (причастность), G — grow (рост)) Альдер-фера разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность — в су­ществовании, а наименее конкретная — в росте. По Маслоу, по­требность будет главной движущей силой, пока не будет удовлетво­рена. По Альдерферу, если усилия по удовлетворению потребности какого-либо уровня вызывают постоянную фрустрацию, человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более конкрет ные потребности. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в лич­ном росте, может остановиться на том, что будет выполнять работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в обще­нии), т.е. потребности более низкого уровня.

Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти дан­ные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.

Теория справедливости Адамса связывает мотив к дальней­шему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу.

При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве человек изме­нит количество прилагаемых усилий.

Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, по­скольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вы­зов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, нужна обрат­ная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждае­мое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внеш­ние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Как считал Е. Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нель­зя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда решит начальник), схемы пере­менных соотношений (вознаграждение выдается за разное коли­чество поведенческих актов, усилий, как при игре на игровых ав­томатах). Схемы периодических подкреплений похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций. Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату по этим схемам платить нельзя.

4.4. Организация и содержание труда как фактор мотивации

Труд в организации — это та часть общей работы, ответст­венность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддер­живают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Ор­ганизация (проектирование) труда— это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое при­водит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда включают упро­щение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанно­стей и обогащение труда².

Упрощение труда — это повышение эффективности (эконо­мия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на прин­ципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющи­мися и стандартизированными. При снижении сложности со­трудник имеет возможность сконцентрировать основное вни­мание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать мало обученный персонал, что позволяет достичь высокого уровня экономичности. Работ­ники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие, как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.

Ротация работы — это систематический перевод сотрудни­ков с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения слож­ности работы. Например, рабочий завода по сборке автомоби­лей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей — монтировать передние бамперы. Ро­тация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Хотя человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.

Многие компании используют трудовую ротацию для под­готовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколь­ко заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации рабо­ты компании достигают большей гибкости. Так, производст­венный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимая, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.

Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудов­летворенность трудом из-за излишней простоты труда. Вместо одного рабочему поручаются три или четыре задания и пре­доставляется больше времени на их выполнение. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника. Например, когда в компании Maytag осуществили расширение труда, то работа была перепро­ектирована таким образом, что один рабочий полностью стал собирать водяной насос, а не монтировать одну и ту же деталь на сборочном конвейере, как это было принято раньше. Таким образом, один человек несет ответственность за обслуживание и консультирование клиента по несложным вопросам содержа­ния автомобиля и другим проблемам.

Вспомним о теории иерархии потребностей Маслоу и о двух-факторной теории Герцберга. Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привне­сение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответст­венность, признание, возможности роста, обучения и достиже­ний. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки и устанавливает собственный ритм работы. Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворен­ность трудом.

Р. Хэкмен (R. Hackmen) и Г. Олдхэм (G. Oldham) разработа­ли достаточно интересный подход к организации труда, кото­рый называется моделью характеристик работ. Исследование Хэкмена и Олдхэма было посвящено перепроектированию (реор-, ганизации) труда,т.е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так ис це­лью повышения результативности труда. Ученые, изучившие организацию сотен различных работ, создали модель характери­стик работ, которая изображена на рис. 4.4. Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работ­ника и сила потребности сотрудника в

Хэкман и Олдхэм выделили пять основных характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы:

У) разнообразие навыков. Здесь подразумевается количество различных видов деятельности, составляющих работу, и коли­чество навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера ха­рактеризуются низким уровнем разнообразия, в то время как прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, характеризуются высоким уровнем;

2)законченность задания. Степень, в которой работник вы­полняет всю работу с начала до конца. У шеф-повара, который готовит всю еду полностью, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре;

3)значимость задания. Степень, в которой задание воспри­нимается как важное и имеющее значение для компании или потребителей. Сотрудники, занимающиеся дистрибуцией анти­биотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей;

4)автономиях. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии;

5) обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обес­печено предоставлением работнику информации о ее результа­тах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда, а ученый в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ожидать резуль­татов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.

Модель характеристик работ показывает, что чем в большей степени эти пять основных характеристик присутствуют в рабо­те, тем сильнее Мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испыты­вает от работы. Основные характеристики оказываются более стимулирующими, если сотрудник в результате организации труда испытывает три крайне важных, решающих (критических) психологических состояния.

Как показано на рис. 4.4, разнообразие навыков, закончен­ность задания и его значимость влияют на осознание сотруд­ником значимости работы. Такая работа удовлетворяет сотрудника и обеспечивает внутреннее вознаграждение. Автономия определяет уровень осознания ответственности, которую берет на себя исполнитель задания. Обратная связь позволяет полу­чить информацию о реальных результатах деятельности. Эта информация помогает сотруднику оценить свою работу и вне­сти при необходимости некоторые коррективы, чтобы достичь желаемых результатов.

Пять основных характеристик работ вызывают три психо­логических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень прогулов и теку­чести.

Последний компонент модели называется силой потребно­стей сотрудников в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в профессиональном росте и развитии. Если человек хочет удовлетворить потребности более низко­го уровня (к ним могут относиться безопасность, принадлеж­ность к группе и т.д.), модель характеристик работы произ­водит небольшой эффект. Когда же сотрудник испытывает значительные потребности в профессиональном росте и раз­витии, включая желание выполнять работу, содержащую вызов, иметь личные достижения, развиваться как личность, модель оказывается особенно эффективной. Такой сотрудник очень благосклонно воспринимает применение этой модели и повы­шает производительность в ответ на повышение уровня пяти основных характеристик работ.