ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

При формировании организационной культурыона подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции.

Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:

1) формирование общего языка организации;

2) определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;

3) власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;

4) личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;

5) система наград и стимулов, которая существует внутри организации.

Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов – внешней адаптации и внутренней интеграции.

М. Кристенсен и А. Оверфорд выделили три основных элемента организации: ресурсы, процессы, протекающие в организации, и технологии, которыми владеет компания. В соответствии с их точкой зрения основным элементом являются процессы. Одним из основных процессов они считали поддержание организационной культуры.

По их мнению, организационная культура складывается из следующих частей:

– поведенческие нормы;

– отношения внутри и вне организации;

– внутриорганизационные коммуникации;

– базовые ценности.

Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании.

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.

2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % – те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % – делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % – те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.

3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.

4. Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.

5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.