Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Рис. 3.1. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.

Стратегии интенсивного (концентрированного) роста являются наиболее привлекательными среди возможных способов роста организации, так как их реализация требует меньше затрат и сопряжена с меньшим риском. Если в рамках интенсивного роста возможно решение основных задач фирмы, то следует отдавать предпочтение этому способу роста. Как отмечают специалисты, концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд организационных и управленческих преимуществ:

· упрощается задача формулировки миссии организации;

· имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы;

· все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций;

· увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

Однако зависимость от одного вида деятельности делает фирму уязвимой в случае проявления негативных тенденций в отрасли, в которой она ведет свой бизнес: изменение предпочтений потребителей; технологические инновации; усиление конкуренции и др. Поэтому узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замедление роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.

Таким образом, при стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Организации обращаются к стратегиям интеграционного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна, прежде всего, для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Выделяют два основных типа стратегий интеграционного роста: горизонтальная и вертикальная интеграции.

Горизонтальная интеграция - это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Главной целью данной стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции; достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба; расширение спектра товаров и услуг; получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

ü стратегия вертикальной интеграции «вниз», когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами;

ü стратегия вертикальной интеграции «вверх», когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности) среды и в особенности на все большую новизну событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:

ü ограничивается свобода выбора поставщиков и удовлетворения запросов потребителей;

ü могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки.

Переходя к рассмотрению стратегий диверсификационного роста, следует отметить, что диверсификация представляется как стратегическая инновация.

Диверсификация - это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, т.е. выход в новые сферы деятельности.

Стратегическими целями диверсификации являются:

· внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);

· оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;

· сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

· установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;

· достижение оптимального соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами;

· сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Среди основных методов диверсификации можно выделить:

· разработку собственных технологий и продуктов, то есть прямые инвестиции;

· приобретение лицензий на соответствующие технологии и продукты;

· создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;

· создание венчурных фондов, венчурных подразделений или венчурный аутсорсинг, т.е. оказание услуг по обеспечению венчурного инвестирования;

· слияния и поглощения с целью приобретения готового бизнеса.

Важнейшим вопросом становится оптимизация выбора того илииного метода диверсификации, решение которого возможно с помощью матрицы (см. табл. 3.1).

Представленная в виде таблицы 3.1 матрица помогает оптимизировать выбор стратегии диверсификации на основе соответствующих методов. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.

Общая рекомендация заключается в следующем: когда предприятие выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда предприятие становится достаточно компетентным, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.

Таблица 3.1

Матрица оптимизации выбора методов диверсификации на основе

соотношения «степень знания рынка» / «степень знания технологии»

В группу стратегий диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Следующей стратегией диверсификационного роста является конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация. Фирма осваивает новые продукты и технологии, при этом рынок сбыта не изменяется.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новая технология - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и технологическая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур. Существует несколько видов стратегии сокращения:

· управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

· локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

· технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.