Определение, организация, структура, связи и свойства логистической системы

Общая теория систем – научная дисциплина, разрабатывающая методологические принципы исследования систем. Главная особенность общей теории систем в подходе к объектам исследования как к системам.

Системный анализ – это методология общей теории систем, заключающаяся в исследовании любых объектов посредством представления их в качестве систем, проведения их структуризации и последующего анализа.

Основными задачами системного анализа являются:

задача декомпозиции означает представление системы в виде подсистем, состоящих из более мелких элементов;

задача анализа состоит в нахождении различного рода свойств системы, ее элементов и окружающей среды с целью определения закономерностей поведения системы;

задача синтеза состоит в том, чтобы на основе знаний о системе, полученных при решении первых двух задач, создать модель системы, определить ее структуру, параметры, обеспечивающие эффективное функционирование системы, решение задач и достижение поставленных целей.

Системный анализ основывается на множестве принципов, т.е. положениях общего характера, обобщающих опыт работы человека со сложными системами. Одним из основных принципов системного анализа является принцип конечной цели, который заключается в абсолютном приоритете глобальной цели и имеет следующие правила:

1) для проведения системного анализа необходимо в первую очередь сформулировать основную цель исследования;

2) анализ следует вести на базе уяснения основной цели исследуемой системы, что позволит определить ее основные свойства, показатели качества и критерии оценки;

3) при синтезе систем любую попытку изменения или совершенствования существующей системы надо оценивать относительно того, помогает или мешает она достижению конечной цели;

4) цель функционирования искусственной системы задается, как правило, системой, в которой исследуемая система является составной частью.

Применение системного анализа в логистике позволяет:

определить и упорядочить элементы, цели, параметры, задачи и ресурсы ЛС, определить структуру ЛС;

выявить внутренние свойства ЛС, определяющие ее поведение;

выделить и классифицировать связи между элементами ЛС;

выявить нерешенные проблемы, узкие места, факторы неопределенности, влияющие на функционирование, возможные логистические мероприятия;

формализовать слабоструктурированные проблемы, раскрыть их содержание и возможные последствия перед предпринимателями;

выделить перечень и указать целесообразную последовательность выполнения задач функционирования ЛС и отдельных ее элементов;

разработать модели, характеризующие решаемую проблему со всех основных сторон и позволяющие «проигрывать» возможные варианты действий и т.п.

Логистическая цепь сервисной компании может включать географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается продукция. Объекты могут управляться компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания имеет деловые отношения. Цель компании заключается в эффективном добавлении стоимости своим продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Управление цепями поставок относится к интегрированному планированию. Во-первых, оно связано с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности. Оно также имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков. Кроме того, оно рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный период, тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на среднесрочный период и оперативное планирование затрагивает краткосрочную деятельность компании.

Таким образом, цели, процессы и виды интегрированного планирования цепей поставок в сервисной деятельности определяются целями и задачами управления цепями поставок.

Термин «Supply Chain Management» - управление цепью/цепями поставок был предложен американскими специалистами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х г.г. и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989 года ученые разных стран пытаются структурировать это понятие. Некоторые из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанные на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучат следующим образом:

Цепь поставок – три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепь поставок - объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис – от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.

Цепь поставок - процесс от приобретения сырья и материалов до конечного потребления готовой продукции, связанный компаниями: поставщик – потребитель.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

По мере развития «рынков клиента», глобализации и информационных технологий, значение SCM как ключевого фактора повышения доходности и конкурентоспособности бизнеса непрерывно возрастает. Именно поэтому управление цепями поставок стремительно развивается, а инвестиции в цепи поставок будут увеличиваться и в будущем.

Рис. 2.1. Эволюция производственно-логистических концепций.

За рассматриваемый период времени произошел переход от ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя».

Этот переход начался в 60-е гг. с возрастанием роли маркетинга в условиях массового производства однородных продуктов с небольшим количеством вариантов на «анонимный» рынок (экономика масштаба). После первоначального насыщения рынка существенную роль стали играть требования потребителя к качеству товаров, что проявилось в философии всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM). Возникающие при этом дополнительные затраты компенсировались за счет безупречного качества продукции. Повышение качества повлекло за собой индивидуализацию требований клиентов, что привело к развитию ориентированной на клиента философии ведения бизнеса (экономика клиента).

Непосредственным влиянием этой тенденции на производство и логистику стали требования к сокращению длительности производственного цикла, низкому уровню запасов, высокой надежности в соблюдении сроков поставки, а также к гибкости производства и логистики (число вариантов видов продукции росло чрезвычайно быстро).

Другой важной тенденций развития промышленности и логистики в 80-90-ее гг. стал эффект скорости (скорости реакции на рыночные изменения, вывода продукции на рынок, обслуживания продукции и т.д.). Данному периоду соответствует развитие концепций Lean Production («бережливое, гибкое» производство) и Just-in-Time (точно-во-время).

В последнее десятилетие многие компании переместили свое внимание с вопросов внутриорганизационной реструктуризации бизнес-процессов на ключевые компетенции и межорганизационное взаимодействие. Это привело к распространению концепции аутсорсинга, т.е. привлечению сторонних организаций для выполнения работ, не являющихся ключевыми компетенциями для данной компании. Если первоначально внимание фокусировалось на внутренних процессах в организациях, то в 90-х гг. произошел переход к внешней интеграции участников цепи создания стоимости (Value Chain Management).

Современная ступень развития промышленности и логистики определяется такими понятиями как компетенции (развитие тех направлений деятельности, по которым предприятие является наиболее конкурентоспособным), виртуальность и взаимодействие (участие в различных сетевых структурах, цепях поставок, виртуальных предприятиях, широкое использование Интернет-технологий).

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

стоимость сырьевых материалов;

внутренние транспортные издержки;

инвестиции в оборудование;

прямые и косвенные производственные затраты;

прямые и косвенные затраты распределительных центров;

затраты по содержанию запасов;

стоимость внутризаводских перевозок;

внешние транспортные издержки.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где

чистая прибыль = валовая прибыль – общие издержки.

При определенном фиксированном уровне спроса предполагается, что валовая прибыль от удовлетворения спроса также определена и фиксирована, поэтому фирма сможет максимизировать чистую прибыль путем минимизации общих издержек.

При использовании оптимизационных моделей для стратегического и тактического планирования недостаточно акцентировать свое внимание только на контроле над издержками — модель предусматривает и себестоимость продукции (которая должна быть использована в целях увеличения чистой прибыли путем соответствующего регулирования продаж). Например, при составлении плана на следующий год представленная в виде модели информация о предельных издержках продуктов, поставляемых на различные рынки, могла бы быть использована для изменения в проекте плана продаж. Продавцы компании должны быть проинструктированы о том, чтобы продвигать продукты на рынки с максимально высокой маржой (возможно, за счет продуктов на рынках с низкой маржой при условии, что общая производственная мощность ограничена).

Трудность в применении модели, затрагивающей управление спросом, даже в том скромном виде, который мы описали, состоит в том, что эта модель требует привлечения маркетологов, которые обычно с трудом справляются с количественным анализом. Более того, как только в модель включаются маркетинговые решения и решения о продажах, становится трудно найти пределы, которые могут быть и должны быть рассмотрены. Тем не менее интеграция управления цепями поставок и управления спросом привлекает к себе все больше интереса многих компаний, хотя эта область еще не достаточно изучена.

Управленческие решения о цепи поставок и спросе очень тесно связаны с корпоративными финансовыми решениями, особенно при планировании стратегии фирмы. Еще более 25 лет назад учеными были предложены оптимизационные модели для анализа финансовых решений, связанных с корпоративным бухгалтерским балансом, таких как годовые изменения фиксированных активов, выплаченных дивидендов или выплат по акциям без фиксированного дивиденда. Они до сих пор так и не получили широкого применения, но поскольку эти модели могут быть полностью интегрированы в логистические, с недавнего времени финансовые менеджеры стали интересоваться вопросами их внедрения и использования.

Конечно, компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности. Такие утверждения не верны, поскольку все-таки цель компании — получение прибыли. Просто с аналитической точки зрения неважно, какую цель вы выберете. При оценке компромиссов в выборе целей менеджерам могут помочь оптимизационные модели.

Межвременная интеграция (которая также называется иерархическим планированием) требует взаимосвязи и логической последовательности решений о цепи поставок на различных уровнях планирования. Межвременная интеграция очень важна для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмы, хотя этому пока не уделяется должного внимания. Эффективная деятельность фирмы не приведет к увеличению прибыли, если продукция компании производится с использованием устаревших технологий на заводах, невыгодно расположенных по отношению к поставщикам и потребителям компании. Чтобы оценить новую или перестроить имеющуюся логистическую сеть, мы должны хотя бы приблизительно оптимизировать деятельность, которая должна быть осуществлена в рамках этого проекта.

Другим аспектом межвременного планирования является необходимость оптимизации цепи поставки продукта с учетом его жизненного цикла, т. е. на стадиях проектирования, внедрения, роста, зрелости и спада. Как и большинство областей стратегического планирования, планирование жизненного цикла требует внедрения управления цепями поставок и управления спросом. Например, при анализе решений о капитальных инвестициях в производственное оборудование на стадии роста продаж нового продукта необходимо принимать во внимание маркетинговые решения, которые могут обеспечить эффективный оборот капитала в будущем.

Растет интерес к интеграции деятельности компаний, создающих компоненты единой цепи поставок. Очевидно, что такая интеграция повысит эффективность деятельности двух компаний, объединившихся путем слияния. Другим примером может служить совместная деятельность производителя потребительских товаров и дистрибьютора этих товаров или производителя пищевых продуктов и оптового дистрибьютора продовольственных товаров. Это пример сложной интеграции, так как обе компании имеют различных поставщиков и потребителей, т. е. их цепи поставок частично совпадают, но совсем не идентичны. Усовершенствованная интеграция предполагает также активный обмен конфиденциальной информацией как о затратах и мощностях, так и об управлении бизнес-процессами.

Усовершенствованиям в области планирования интегрированной цепи поставок способствует развитие информационных технологий. Сегодня менеджеры имеют возможность более быстрого доступа к базам данных, чем 5 лет назад. Здесь важно уметь преобразовать эти возможности в конкурентные преимущества.

Эффект хлыста (Bullwhip-эффект) представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т. д.).

При возникновении Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента.