Девять диагнозов и рецептов поведения на совещании и собрании, на переговорах и беседах с партнерами.

Диагноз 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора), размазывая пробле­му, и умертвляет в зародыше новое.

Рецепт. Напомни о рамках дискуссии, о ее цели. По­проси еще раз уточнить его антитезис и верни разговор в прежнее русло.

Диагноз 2. Он охватывает мелочи (второстепенные фак­ты), не затрагивая основного тезиса.

Рецепт. Спроси, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верни его к спорной проблеме.

Диагноз 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами, б) выдвигает тезисы не по существу проблемы, в) предлагает контрпроблему, игнорирует твои аргументы.

Рецепт. Предусмотри заранее возражения соперника, изучи их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать со­беседнику на его уход от спорного вопроса, б) спросить его, какую мысль он доказывал, в) попросить высказать отношение к твоей аргументации.

Диагноз 4. Противник допускает намеки, компромети­рующие тебя. Тем самым он ставит под сомнение твою мысль или предложение. Его цели: а) перенести критику на тебя, на твою личность, б) приписать тебе явно неле­пые высказывания.

Рецепт. Не исключай комплиментов в адрес соперни­ка, выигрывай доброжелательностью, демонстрируй свою объективность. Для этого: а) скажи, что умная мысль мо­жет светиться и в темной комнате, б) не пытайся оправ­даться, в) не проявляй резких эмоций, г) не поддавайся на провокацию.

Диагноз 5. Он намеренно уводит тебя к ложным выво­дам, подтасовывает факты для того, чтобы впоследствии уличить тебя в безграмотности и дилетантстве.

Рецепт. Прекрати обмен мнениями, похвали собесед­ника за глубину анализа и попроси его сделать обобщаю­щий вывод. i

Диагноз 6. Оппонент скрывает резко отрицательное от­ношение к твоей позиции или к тебе под маской доброже­лательности.

Рецепт. Остроумно сорви его маску, напомни факт по­добной «доброжелательности» прежде и его результат, рас­крой его замысел всем присутствующим.

Диагноз 7. Он уличает тебя в некомпетентности, играет на твоих ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» И «против», тенденциозно толкует твои слова.

Рецепт. Не проявляй излишней деликатности. Спроси, о чем конкретно идет речь, ради чего. Попроси высказать его соображения, как выйти из затруднения.

Диагноз 8. Противник постоянно меняет позицию, кру­тит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Рецепт. Не настаивай на признании, согласии и под­держке твоего предложения. Он — чья-то марионетка. Свер­ни разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Диагноз 9. Тебя грубо одергивают во время разговора (твоей речи, твоих рассуждений).

Рецепт. Не давай волю своим чувствам. Это — попытка соперника вывести тебя из равновесия. По возможности будь сатиричен, ироничен, саркастичен по отношению к нему, попробуй спародировать его поведение (разыграй пародию).

Второе правило (правило Сократа):

Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он наверняка без затруднения ответит вам «да». 2400 лет существует это правило и проверено на практике (оказывается, когда человек говорит слово «да», в его кровь поступают эндорфины («гормоны удовольствия»), а полу­чив две порции «гормонов удовольствия», собеседник на­страивается благожелательно и ему психологически легче сказать «да», чем «нет»).

Третье правило (правило Паскаля):

Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возмож­ность «сохранить лицо», сохранить достоинство. «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции». (Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.)

Четвертое правило:

Убедительность аргументов в значительной степени за­висит от имиджа и статуса убеждающего. Высокое должност­ное или социальное положение, компетентность, авторитет­ность, поддержка коллектива повышают статус человека и степень убедительности его аргументов.

Пятое правило:

Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус проявлением признаков неуверенности., излишних извинений (фразы: «Извините, если я помешал», «Пожалуйс­та, если у вас есть время меня выслушать...» снижают статус).

Шестое правило:

Не принижайте статус собеседника, ибо любое прояв­ление неуважения, пренебрежения к собеседнику вызыва­ет негативную реакцию. Седьмое правило:

К аргументам приятного нам собеседника мы относим­ся благосклонно, к аргументам неприятного — с предубеж­дением. Приятное впечатление создается многими факто­рами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешностью и т, д.

Восьмое правило:

Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом.

Девятое правило:

Проявите эмпатию, постарайтесь понять эмоциональ­ное состояние другого человека, представить ход его мыс­лей, поставить себя на его место, сопереживать ему.

Десятое правило:

Будьте хорошим слушателем, чтобы понять ход мыслей собеседника.

Одиннадцатое правило:

Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника. Двенадцатое правило:

Избегайте слов, действий, могущих привести к конфликту, Тринадцатое правило: Следите за мимикой, жестами, позами — своими и со­беседника.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Основной же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.