Феномен сопротивления нововведениям и управление им

С момента появления системного управления стратегиями развития фирмы внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий развития (формулирование стратегий), второй - проектирование системного процесса развития (стратегического планирования), в рамках которого взаимодействуют менеджеры. Предписания, разработанные для стратегического планирования развития фирмы, основывались на трех положениях.

1. «Здравомыслящие люди поступают разумно», поэтому менеджеры приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию развития фирмы, это было воспринято как временное препятствие, которое можно устранить планированием сверху.

2. Ключевой проблемой стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

3. Формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности.

Однако накопленный за последние годы опыт опровергает эти положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, появлялись непредвиденные издержки, а компания оказывала сопротивление новым начинаниям.

Сопротивление нововведениям - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководителей фирмы. Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. Ей присущи препятствия, что может свести к нулю усилия в области бизнес-планирования.

Способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда нововведение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление - не случайность, оно заслуживает внимания наряду с формулированием самой стратегии развития фирмы.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее нестабильность осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения. В процессе изменения имеют место: отсрочки начала изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации.

После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них.

С точки зрения науки о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок по отношению к рациональности, согласно которым группы и отдельные индивидуумы взаимодействуют друг с другом.

Принудительный метод преодоления сопротивления характеризуется девизом «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!». И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, он необходим в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но эффективен в случае чрезвычайных событий.

Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий. Этот метод называют «управляемым сопротивлением» или методом «аккордеона». Преимущество данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостатком является то, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высших руководителей фирмы.

На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, а так же стиль руководства.

Роль конфликтов в бизнес-планировании

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками.

Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды разработчиков бизнес-плана (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этих результатов проект-менеджер должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом, который разрешит проблему и принесет полезные результаты проекту.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Модель конфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектом сгруппированы по следующим направлениям.

1. Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.

2. Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект.

3. Конфликт из-за технических решений - несогласие по техническим вопросам и принимаемой технологии производства

работ.

4. Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды разработчиков и распределении специалистов по направлениям работ.

5. Конфликт из-за выполнения календарного плана — несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных

задач.

6. Конфликт из-за личных взаимоотношений - возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам.

Одно из конструктивных последствий разрешения конфликта - улучшение качества принятия решений.

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений.

4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей члены команды должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.