Формирование постоянной части оплаты труда на основе грейдирования должностей
Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.
Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).
Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание.
Грейдирование- это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.
Система грейдов- это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.
Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.
Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.
Принципы системы грейдов:
• одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;
• оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;
• оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.
Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы | Системы грейдов |
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы. | 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: ответственность; коммуникации; сложность и разнообразие работы; творческое потенциал; самостоятельность; цена ошибки и другие. |
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу. | 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка. |
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты. | 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах. |
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца). | 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании. |
Далее предстален пример методики оценки должностей на основе системы гредов.
Факторы, по которым могут оцениваться должности в организации представлены в таблице 14.
Таблица 14. Ключевые факторы (критерии) оценки должностей
Уровень фактора | Описание уровня | |
Фактор 1. Управление сотрудниками | ||
A | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками | |
B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи | |
C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) | |
D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач | |
E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий | |
F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия | |
Фактор 2. Ответственность | ||
A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует | |
B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя | |
C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей | |
D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем | |
E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения | |
F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) | |
Фактор 3. Самостоятельность в работе | ||
A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены | |
B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником | |
C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений | |
D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей | |
E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации | |
F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании | |
Фактор 4. Опыт работы | ||
A | Опыт работы не требуется | |
B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области | |
C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет | |
D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) | |
E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях | |
F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников | |
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) | ||
A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется | |
B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями | |
C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями | |
D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях | |
E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени | |
F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом | |
Фактор 6. Уровень контактов | ||
A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями | |
B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя | |
C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности | |
D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций | |
E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения | |
F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров | |
Фактор 7. Сложность работы | ||
A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций | |
B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий | |
C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач | |
D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями | |
E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем | |
F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений | |
Фактор 8. Цена ошибки | ||
A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы | |
B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения | |
C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения | |
D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах | |
E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений | |
F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании | |
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Например: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.
Пример оценки должности генерального директора приведены в табл. 15.
Таблица 15. Пример оценки должности (должность - Генеральный директор)
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значи-мость фактора по 5-балль-ной шкале | Итог. балл по фак-тору | |||||
A 1 | B 2 | C 3 | D 4 | E 5 | F 6 | |||
Управление сотрудниками | ||||||||
Ответственность | ||||||||
Самостоятельность в работе | ||||||||
Опыт работы | ||||||||
Уровень специальных знаний (квалификация) | ||||||||
Уровень контактов | ||||||||
Сложность работы | ||||||||
Цена ошибки | ||||||||
СУММАРНЫЙ БАЛЛ |
Пример распределение должностей по грейдам приведен в таблице 16.
Основные этапы разработки системы грейдов:
1.Оценка содержания работы и описания должности/рабочего места.
2. Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка бально-факторной шкалы.
3. Проведение оценки, определение количества баллов.
4. Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.
5. Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности.
Таблица 16. Распределение должностей по грейдам
№ грейда | Кол-во баллов | Подразделение | Должность | Категория персонала | Размер заработной платы, д.е. | ||
Мин. | Средн | Макс. | |||||
8-25 | Производство | Уборщица | Обслужив. | ||||
26-45 | Производство | Рабочий | Рабочие | ||||
46-65 | Администрац. | Секретарь | Служащие | ||||
66-80 | Производство | Мастер | Специалисты | ||||
Бухгалтерия | Бухгалтер-экономист | Специалисты | |||||
81-100 | Юрид. отдел | Юрист | Специалисты | ||||
101- 135 | Производство | Руководитель техотдела | Специалисты | ||||
Гл. инженер | Специалисты | ||||||
136-170 | Бухгалтерия | Гл. бухгалтер | Специалисты | ||||
Отдел кадров | Начальник отдела кадров | Специалисты | |||||
171-190 | Администра-ция | Дир. по персон. | Управленческий | ||||
Финансовый директор | Управленческий | ||||||
Директор по развитию | Управленческий | ||||||
191-240 | Администрац. | Ген. директор | Управленческий |
Преимущества грейдирования:
• формирование единых правил связи между квалификацией (компетенцией) и должностным окладом сотрудника. Установление объективную ценность каждого сотрудника для компании;
• позволяет упорядочить заработную плату, избежать разброса зарплат внутри компании;
• повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности;
• позволяет повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;
• позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;
• позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50 % за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности;
• позволяет качественно оценить персонал;
• позволяет привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;
• понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снижается текучесть кадров, позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников.
Дата добавления: 2015-10-09; просмотров: 2768;