Контроль и оценка хода реализации стратегии предприятия, основные элементы и показатели контроля организации. Бенчмаркинг

Заключительный этап стратегического управления - осуществление контроля за ходом реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ. Они проводятся в следующей последовательности:

1) определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля; разработка стандартов, или точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;

2) оценка результатов функционирования за обозначенный период;

3) сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. Здесь решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов?

4) выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев). Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентрирующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.

Возможным элементом стратегического контроля, является мониторинг стратегической ситуации, представляющий собой дополнительный блок в процессе реализации стратегии. Он обусловлен быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа ее условий и результатов. Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменениям внешней среды. Он может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство таким инструментом стратегического управления, как контроль за ситуацией, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный - доход от инвестиций (returnoninvestment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравнивать показатели работы различных бизнес-единиц.

Чистая прибыль отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов функционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д

Новым методом контроля и повышения эффективности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг.

Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций - аналогов.

Анализ компаний, действующих в одной отрасли, и определение наиболее эффективных и конкурентоспособных из них по таким, например, параметрам, как размер фирмы, сходство продукции, общие рынки, методы взаимодействия с партнерами, конкурентами и пр., осуществляется с помощью методов бенчмаркинга.

Его задачей является не только выявление самой эффективной компании (лидера), но и причин, почему она стала таковой, разработка программы устранения отставания от нее.

Бенчмаркинг осуществляется по следующему алгоритму.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.

2. Выбор показателей сравнения.

3. Выделение в качестве эталона для анализа и сравнения реального или потенциального конкурента.

4. Сбор и анализ необходимой информации.

5. Разработка программы действий:

• превзойти в эффективности;

• повышать качество деятельности;

• скопировать;

• изменить правила игры.

6. Мониторинг и оценка результатов.

Существует три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диагностический и операционный.

Метрический основывается на цифровых данных (метриках), которые могут быть сведены в таблицы. На Западе эти данные публикуются в докладах государственных органов, специальных аналитических организаций или в экономических периодических изданиях.

Табличный бенчмаркинг часто используется для сравнения показателей предприятий, входящих в компанию, в отношении производственных затрат, в том числе на единицу выпущенной продукции, укомплектованности персоналом и пр. (при условии их сопоставимости). Однако это - чисто аналитический инструмент, не предназначенный для разработки мероприятий по улучшению работы.

Диагностический бенчмаркинг был предложен в 1994 г. Его основой послужили исследования производственной деятельности и ее результатов сотен европейских компаний, проводимые на основе специальных анкет из 50 вопросов. После их обработки участвующие в опросе фирмы получают информацию, позволяющую им сравнивать собственные показатели со среднестатистическими.

Операционныйбенчмаркинг, сосредоточенный на ключевых операциях, требующих улучшения, считается наиболее эффективным. Его концепция исходит из того, что все фирмы, неважно, где они действуют, выполняют близкие функции, состоящие из сходных бизнес-операций. Это позволяет осуществлять сравнения не только с конкурентами, но и с любыми компаниями.

Операционныйбенчмаркинг состоит из следующих этапов:

1) анализ технологического процесса, идентификация операций, определение основных количественных параметров компании;

2) выявление потенциальных объектов для сравнения;

3) сбор и изучение информации;

4) внедрение опыта лучших фирм в своей организации.