Внутрифирменное предпринимательство

5.1 Понятие внутрифирменного предпринимательства

В развитой рыночной экономике в последнее время наблюдается становление внутрифирменного предпринимательства (интрапренерства), сущность которого состоит в организации в крупнейших компаниях внутрифирменных рискованных предприятий на основе всемерного проявления творческой предпринимательской инициативы в целях эффективного использования ресурсов и достижения внутренними предпринимателями высоких конечных результатов.

Как показывает опыт, внутрифирменное предпринимательство может развиваться, если творческие работники фирмы (отдельные подразделения) «обеспечиваются» со стороны руководства фирмы следующими условиями, позволяющими всесторонне проявить свой инновационный характер деятельности:

1. свобода в распоряжении финансовыми и материально-техническими ресурсами, необходимыми для осуществления предпринимательского проекта;

2. самостоятельный выход на рынок с законченными продуктами труда;

3. возможность проведения собственной кадровой политики и особой мотивации работников, необходимых для реализации собственного предпринимательского проекта;

4. распоряжение частью прибыли, полученной о реализации личного проекта;

5. принятие на себя части риска при осуществлении проекта.

Основополагающим является принцип, что предприниматель действует внутри фирмы как владелец собственной фирмы, а не как наемный работник. Следовательно, внутренний предприниматель должен быть поступательно нацелен на реализацию своей личной идеи, на достижение конкретного конечного результата. Такой подход раскрепощает работников, руководителей подразделений, позволяет им проявить предпринимательский талант. Но руководство фирмы для развития внутреннего предпринимательства должно создать своего рода сеть для поддержки интрапредприятий, специальные структурные подразделения – венчурные группы, отделы нововведений и др. Первое слагаемое создаваемой сети – формирование финансового обеспечения рискованных проектов внутрифирменных предпринимателей.

Как показывает зарубежная практика, это могут быть общекорпоративные средства на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, самостоятельные средства внутренних подразделений, специальные фонды для финансирования рискованных проектов. Но чтобы использовать эти фонды и источники финансовых средств, внутрифирменный предприниматель должен убедить руководство фирмы в экономической выгоде осуществления своего проекта, разработав свой бизнес-план.

Под внутрифирменным предпринимательством понимается развитие духа предпринимательства и его осуществление внутри существующего предприятия. Оно заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (работу или услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей:

· выделяются ресурсы – интракапитал – для их реализации;

· оказывается всесторонняя помощь для реализации идеи и ее практического использования.

Его можно рассматривать как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия.

Внутрифирменный предприниматель – это человек, инициирующий и ведущий свою предпринимательскую деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия.

Целью внутрифирменного предпринимательства является повышение эффективности предприятия засчет:

· активизации и использования творческого потенциала сотрудников;

· повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

· быстрой реакции на изменения потребностей рынка;

· быстрой реализации всевозможных нововведений (технических, организационных и т. п.);

· создание основы для дальнейшего развития производства.

5.2 Элементы внутрифирменного предпринимательства

5.3 Особенности внутрифирменного предпринимательства на различных стадиях жизнедеятельности предпринимательской структуры

5.4 Предпосылки развития внутреннего предпринимательства

Возникновение интрапренерства было обусловлено объективными тенденциями социально-экономического развития общества. В социальной среде произошло удовлетворение базовых потребностей человека, связанных с его выживанием и физической безопасностью. Доминирующими для многих становятся социальные аспекты мотивации деятельности человека. Люди все больше стремятся к самостоятельной деятельности, к самовыражению. Они хотят реализовать эти желания, получить больше самостоятельности на своей работе в рамках ее организационной структуры. Недооценка этих желаний приводит к снижению интереса к работе, к снижению производительности, к уходу с работы в поисках возможности для самореализации и творчества. Следует отметить, что такое настроение свойственно наиболее способным и перспективным сотрудникам.
Другой причиной интереса к интрапренерству стала тенденция ускорения научно-технического прогресса, появление новых технологий. Чтобы получить конкурентные преимущества на перспективу, надо их быстро внедрять, но это часто вступает в противоречие с текущими задачами, решаемыми на предприятии.
В крупных организациях (фирмах, предприятиях), работающих достаточно стабильно и успешно, развивается консерватизм, сдерживается новаторство, блокируются нововведения, игнорируются инициативы, особенно не связанные непосредственно с основной деятельностью. Отмечено, что даже развитие вспомогательных сфер деятельности происходит медленно и трудно.
Реализация возможностей интрапренерства в действующий предприятиях позволяет им решать указанные выше проблемы и обеспечивать свою конкурентоспособность.

Предпосылки, обуславливающие потребность в развитии интрапренерства

Базовым, основополагающим элементом предпринимательства является инициативный творческий труд человека, новатора, свобода в выборе направлений и методов своей деятельности, несущего полную ответственность за результаты своего труда и самостоятельно распоряжающегося его результатами. В предпринимательстве целесообразно рассматривать два элемента:

· новаторскую инновационную деятельность как предпринимательскую функцию;

· действия предпринимателя как носителя и реализатора данной функции.

Новаторство возможно тогда, когда люди имеют возможности для творчества и реализации своих идей и планов. Работа в рамках традиционного предприятия требует от людей, независимо от их должности, выполнения определенного круга обязанностей, связанных с выпуском традиционной продукции. Очевидно, что в этих условиях возможности для творческого труда, новаторства и инициативы ограничены. С позиции управления предпринимательство заключается в деятельности по подбору и интеграции всех видов ресурсов, по координации всех усилий по созданию организационных, производственных структур, необходимых для успешной реализации выдвинутой предпринимательской идеи.

Очевидно, что осуществление функции управления в предпринимательстве возможно тогда, когда субъект предпринимательства сможет самостоятельно распоряжаться всеми необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими). Оптимально, когда ресурсы являются собственностью предпринимателя. Очевидно, что так же имеется возможность осуществления предпринимателем функции управления с некоторым ограничением, при передаче ему ресурсов в хозяйственное ведение на определенных условиях (что и происходит при внутреннем предпринимательстве).

Организационной основой развития предпринимательства является:

· гибкая производственная и управленческая структура предприятия, легко трансформирующаяся с учетом новых задач и подходов;

· кадровая политика, политика направленная на формирование персонала предприятия, обладающего большим творческим потенциалом;

· система мотивации, направленная на стимулирование новаторства, творчества.

5.5 Внедрение интрапренерства в организацию

Организация, желающая создать климат интрапренерства, должна выполнить ряд процедур. Эти процедуры могут выполняться самими работниками, но гораздо эффективнее привлекать внешних консультантов. Последнее особенно важно для организаций традиционного толка, не подвергавшихся значительной перестройке.

1. Необходимо убедиться в том, что высшее и среднее управленческие звенья проявляют заинтересованность в развитии интрапренерства. Без вовлечения этих звеньев, особенно высшего, организации никогда не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства.

2. Необходимо, чтобы с концепцией внутреннего предпринимательства познакомились на всех уровнях организации. Лучше всего это сделать с помощью семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты интрапренерства, а также разрабатываются стратегии по преобразованию корпоративной культуры в духе интрапренерства. Готовятся общие направления и принципы развития нового предприятия, ориентированного на интрапренерство.

3. Необходимо определить интрапренера: кто им может стать, кому надо отдать предпочтение и какой должна быть его подготовка. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков для них, а также разработку соответствующего бизнес-плана.

4. Необходимо выделить идеи и в общем виде обозначить сферы деятельности, которые высшее руководство берется поддерживать, а также определить величину рискового капитала, который потребуется на начальном этапе реализации замысла. Кроме того, необходимо наметить программные цели и результаты, которые ожидаются от каждого нового предприятия. Эти показатели должны быть максимально конкретными с точки зрения сроков, объемов производства и рентабельности, а также их воздействия на организацию. Наряду с обучением интрапренера необходимо наметить возможных спонсоров/кураторов.

5. Необходимо перейти к более углубленному изучению культуры интрапренерства.

Большую помощь здесь могут оказать группы управляющих, обучая других членов команды и передавая им свой опыт. Общие и специфические сведения о различных сторонах интрапренерства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.

Эта деятельность завершится составлением моделей распределения функций и созданием новых предприятий. При этом существенным моментом является проведение конкретных мероприятий, направленных на воплощение новых идей в конкретные товары и услуги, что будет составлять основу деятельности отдельных подразделений нового предприятия. Это потребует от членов команды интрапренеров разработки бизнес-плана, проведения рыночных исследований для уяснения желаний потребителей в отношении покупки тех или иных продуктов, а также нахождения точек соприкосновения с уже существующими организационными структурами.

Таким образом, для создания новых структур, нацеленных на развитие интрапренерства, необходимо обеспечить сильную организационную поддержку. Первостепенное значение для успеха программы имеет обеспечение ее финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы новое предприятие, основанное на интрапренерстве, могло развиваться и успешно конкурировать на рынке. Для того чтобы деятельность подобных предприятий была успешной, потребуются гибкость в управлении, новаторский подход, а также полный контроль со стороны предприятий над осуществляемыми ими расходами. Если интрапренеру приходится отчитываться о своих расходах ежедневно, то речь в таком случае идет не о действительно новом предприятии, а лишь о маневре финансовыми ресурсами

Поддержка новому предприятию должна также включать тесную увязку вознаграждений за труд с результатами функционирования отдельных подразделений. Такой подход побуждает членов команды работать с большей отдачей и добиваться большей эффективности, ибо их материальное благополучие будет напрямую зависеть от их собственных усилий. Поскольку предприятие, основанное на интрапренерстве, является только частью более крупной организации и не обладает полной самостоятельностью, необходимо, чтобы часть вознаграждения за труд принимала форму заработной платы. Необходимо также создавать стимулы для более тесной кооперации данного предприятия с подразделениями компании, занятыми другими видами деятельности.

Наконец, важнейшим условием успеха служит разработка такой системы оценок, которая способствовала бы расширению хорошо работающих подразделений и ликвидации плохо работающих звеньев. То есть в отношении подразделений, действующих на основе интрапренерства, следует применять тот же принцип, что лежит в основе деятельности предпринимательских фирм: если работа выполнена хорошо, а запросы рынка удовлетворяются, новому подразделению следует открыть зеленую улицу для дальнейшего освоения рынка. Осмотрительность стоит проявлять лишь для того, чтобы убедиться, что расширение деятельности нового подразделения идет в русле общих целей организационной структуры и не дублирует действия уже существующих подразделении. Аналогичным образом от неэффективных предприятий, основанных на интрапренерстве, следует избавляться, а не держаться за них только из принципиальных соображений. Для создания благоприятной атмосферы для интрапренерства ликвидация некоторых подразделений столь же необходима, как и расширение деятельности более эффективных звеньев. Вместе с тем некоторые убыточные подразделения могут быть сохранены в том случае, если через них субсидируются какие-либо другие подразделения крупной организации или они блокируют возможность появления сильных конкурентов или создают основу для внедрения в какую-либо новую стратегически важную для компании сферу деятельности.