Ліквідація господарського товариства

Ліквідація господарського товариства - це припинення його діяльності без переходу прав і обов'язків у порядку правонаступництва.

Господарське товариство може бути ліквідовано:

· після закінчення строку, на який товариство створювалося, або після досягнення мети, поставленої при його створенні;

· за рішенням вищого органу товариства, а для повного та командитного - за одностайною ухвалою їхніх учасників. Учасники товариства можуть ухвалити рішення щодо його ліквідації з дотриманням установленої законом процедури. У всіх товариствах, крім акціонерного, подібне рішення приймається одноголосно. Для ухвалення рішення про ліквідацію акціонерного товариства необхідна більшість в 3/4 голосів акціонерів, які беруть участь у загальних зборах. Підстави для прийняття учасниками рішення про ліквідацію товариства законом не визначаються, вони можуть бути будь-якими;

· на підставі рішення господарського суду про ліквідацію за поданням органів, які контролюють діяльність товариства, у випадку систематичного або грубого порушення їм законодавства. Позивачем по цій категорії справ може бути орган, до компетенції якого чинним законодавством віднесене здійснення контролю за діяльністю відповідача;

· на підставі рішення господарського суду про скасування державної реєстрації товариства як суб'єкта підприємницької діяльності у випадку:

- визнання недійсними або суперечним законодавству статутних документів;

- здійснення діяльності, що суперечить статутним документам і законодавству;

- несвоєчасного повідомлення про зміну його назви, організаційно-правової форми, форми власності та місцезнаходження;

- непредставлення протягом року в органи державної податкової служби податкових декларацій, документів бухгалтерської звітності відповідно до законодавства.

Скасування державної реєстрації здійснюється органом державної реєстрації тільки при наявності ліквідаційного балансу та інших документів, що підтверджують проведення заходів з ліквідації суб'єкта підприємницької діяльності як юридичної особи.

У випадку ліквідації (реорганізації) акціонерного товариства реєстрація випусків його акцій анулюється. Анулювання реєстрації випуску акцій здійснюється відповідно до „Порядку скасування реєстрації випусків акцій і анулювання свідоцтв про реєстрацію випуску акцій”, затвердженого рішенням Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку від 30.12.1998 р. № 222 зі змінами та доповненнями.

Ліквідація господарського товариства включає такі етапи:

1. Вищий орган управління господарського товариства або господарський суд ухвалює рішення про ліквідацію товариства.

2. Орган, прийнявший рішення про ліквідацію, призначає ліквідаційну комісію, до якої переходять всі повноваження з управління справами товариства, установлює порядок і строки проведення ліквідації, а також строк для заяви претензій кредиторів, що не може бути менш двох місяців з моменту оголошення про ліквідацію.

3. Проводиться сама ліквідаційна процедура.

4. Майно, що залишилося після розрахунків з усіма кредиторами, розподіляється між учасниками товариства.

5. Виконуються дії із закриття рахунку в банку, зняття з обліку в органах державної податкової служби, здачі підлягаючому довгостроковому зберіганню документів в архів, здачі печаток і штампів в органи внутрішніх справ та інші необхідні дії.

6. Органом державної реєстрації проводиться скасування державної реєстрації товариства та виключення його з Єдиного державного реєстру підприємств і організацій України.

Найважливішим і обов'язковим етапом процесу ліквідації є проведення ліквідаційної процедури. Ліквідаційна процедура - це сукупність заходів, спрямованих на погашення боргів товариства перед його кредиторами, включаючи державу, трудовий колектив і самих учасників.

Для проведення ліквідаційної процедури учасниками товариства або господарським судом формується спеціальний орган - ліквідаційна комісія, до якої переходять всі повноваження по управлінню справами товариства. Таким чином, протягом періоду ліквідації склад органів управління товариством змінюється: діє вищий орган товариства, що складається з учасників, і виконавчий - ліквідаційна комісія. Від дня призначення ліквідаційної комісії до неї переходять всі функції виконавчого органа товариства і його керівника. Ліквідаційній комісії передаються печатка та штампи товариства, його документація. Ліквідаційна комісія діє від імені товариства у відносинах з третіми особами. Дії ліквідаційної комісії можуть оскаржуватися дебіторами, кредиторами, учасниками товариства та іншими зацікавленими особами як дії самого товариства у встановленому законом порядку. Ліквідаційна комісія не є юридичною особою і не може бути відповідачем у судовому процесі.

Законодавством не визначається порядок формування ліквідаційної комісії, її склад, порядок роботи, умови оплати праці її членів, підстави заміни членів ліквідаційної комісії або всього її складу. Ці питання повинні бути обов'язково врегульовані в статуті підприємства, а якщо цього не зроблено, то безпосередньо в рішенні уповноваженого органу про призначення ліквідаційної комісії. У противному разі діяльність ліквідаційної комісії буде важкою.

Тема 5.Стратегічне планування діяльності при корпоративному управлінні

5.1 Визначення стратегічного планування при корпоративному управлінні

5.2 Принципи стратегічного планування

5.3 Планування та реалізація стратегії

5.4 Інструменти стратегічного планування

5.1 Визначення стратегічного планування при корпоративному управлінні

Основне завдання корпоративного управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1) [7]; обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Таблиця

Оцінка нестабільності середовища підприємства

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле. Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0—3,5).

Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської системи відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

5.2 Принципи стратегічного планування

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі корпоративного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства.

Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів);

посилення конкуренції; інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього; наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей; необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того,існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

встановлення цілей;

визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

організація виконання планових завдань;

облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

лісотехнічне господарство — 10 – 20 років;

транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10–20 років;

хімічна та фармацевтична промисловість — до 10 років;

електротехнічна промисловість — 5–10 років;

легка промисловість — до 5 років;

виробництво ЕОМ — 2–3 роки і т. д.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Головними перевагами стратегічного планування є:

зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизваність процедур розробки стратегій і планів;

надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

відсутність альтернативних планів;

недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар’єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

Планування та реалізація стратегії

Для здійснення мети організації важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії.

Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил і за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Складові елементи адміністративного напрямку слідуючі.

Тактика - це короткотермінові стратегії, які:

- розробляються з метою розробки стратегії;

- створюються на рівні середньої ланки управління;

- діють в коротший строк, ніж стратегії;

- мають властивість досить швидко показувати результати. Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході на міжнародний ринок автобусів - в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.

Правило - вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання.

Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа. Правила і процедури:

вказують працівникам напрям дій;

виключають повторювання;

дають змогу передбачити події;

сприяють порівнянню з минулим тощо.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

З метою конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кожного рівня управління.

Оцінка стратегії - це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії.

За стратегічного управління фірма визначає свої ключові позиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Звідси і різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Це: продуктово-ринкова; стратегія маркетингу; конкурентна стратегія; стратегія управління набором галузей, нововведень, капіталовкладень, розвитку, поглиблення, іноземного інвестування, орієнтації на розміщення експортної діяльності, зовнішньоекономічні експансії.

Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

В тих випадках, коли види діяльності, якими займається фірма, припиняють задовольняти її цілі, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.

5.4 Інструменти стратегічного планування

Зарубіжна і вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень. Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей, способів і механізмів досягнення цілей. В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

формальні моделі та кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування;

самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву. Його мета — встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім того, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими очікуваннями і найскромнішими прогнозами.

Рисунок Лінія розриву

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20% рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш реальною величиною буде 12%. Розрив складає 8%. Необхідно обговорити проблему та прийняти заходи для заповнення розриву.

Такими заходами можуть бути: інтенсифікація виробництва і забезпечення 20% прибутковості; відмова від 20% рівня і прийняття 12%.

При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити витрати на виготовлення одиниці продукції на 20% (рис.).

Рис. Крива досвіду

Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоювання найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане з ростом обсягів виробництва. Воно забезпечується застосуванням високопродуктивного, унікального устаткування, гнучких виробничих процесів, сучасних матеріалів.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції, тощо).

. При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (рис.).

Рис. Життєвий цикл товару

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз, кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

 народження і впровадження товару на ринок — характеризується незначним обсягом реалізації; стратегія зорієнтована на ріст обсягів;

 ріст — супроводжується істотним збільшенням збуту; стратегія передбачає швидше зростання;

 зрілість — забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності;

 старість і спад — характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару.

Мета моделі життєвого циклу — правильно визначити стратегію підприємницької діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку. В залежності від типу товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу.

Однак не завжди можливо і доцільно прив'язувати стратегію підприємства до моделі життєвого циклу товару. Часто вплив факторів зовнішнього середовища не дозволяє поведінку на ринку вкласти в рамки відомої кривої.

В залежності від тривалості кожної фази, рівня конкуренції, обсягу продажу, величини прибутку та інших факторів розрізняють декілька видів кривих життєвого циклу товарів.

Ê Традиційна крива охоплює чітко визначені основні фази життя продукту: народження, ріст, зрілість, старість, спад (зняття з виробництва).

Ê Класична крива описує популярні продукти, для яких стабільним є збут протягом тривалого часу (поширені продукти харчування).

ÊКрива захоплення описує динамічний ріст попиту на товар і відповідне падіння його популярності (наприклад, продукти харчування імпортного виробництва).

ÊСезонна крива має місце у випадку хорошого збуту товару впродовж певного періоду часу.

ÊКрива відновлення описує поведінку товару, який після падіння попиту знову отримав популярність.

ÊКрива провалу характеризує товар, який взагалі не має успіху.

Зарубіжний досвід підтверджує, що використання даних про фази і види життєвих циклів продукції можуть служити основою довготривалого планування. Криві достатньо наглядно показують, що при падінні попиту на один вид продукції підприємство повинне заздалегідь запланувати випуск іншого виду конкурентоспроможного товару. Однак криві життєвого циклу не можуть точно визначити початок і кінець кожної фази, їх тривалість, рівень продажу і прибутку. Тому довготермінове прогнозування конкретної продукції доповнюється короткотерміновим.

Моделі «кривої досвіду» і «життєвого циклу» вважаються найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки базуються на врахуванні лише одного внутрішнього фактора діяльності підприємства.

Розробити стратегію з врахуванням впливу різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища дозволяють інші моделі стратегічного аналізу. До них відноситься запропонована в 1975 р. А. Дж. Стрейнером модель «продукт-ринок». Це — матриця, що містить класифікацію ринків І продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові (рис.).

Продукція   Ринок	Існуюча	Нова, пов’язана з існуючого	Принципово нова
Функціонуючий			високий ризик
Новий, пов’язаний з функціонуючим
Принципово новий	високий ризик		дуже високий ризик

Рис. Матриця «продукт-ринок»

Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різного поєднання «продукт-ринок». Модель використовується для визначення ймовірності успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.

Широкої популярності набула матриця І. Ансоффа, яка. включає чотири альтернативні стратегії підприємства, застосовувані для збільшення або збереження обсягу продажу товарів (таблиця)

Таблиця

Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї стратегії можуть служити: збільшення збуту, заохочення покупців товарів-конкурентів і замінників, активізація рекламних заходів та ін.

Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає принципово нові товари, які no- новому вирішують проблему або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари — товари, які пов'язані зі старими; мета товари — товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку.

Освоєння та розвиток нових товарів пов'язані з великими витратами і ризиком.

Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних підприємницьких структурах ця стратегія отримала широке застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ.

Вибір стратегії залежить від насиченості ринку, можливостей підприємства щодо оновлення асортименту, рівня конкуренції. Оскільки підприємства зорієнтовують свою діяльність в декількох стратегічних зонах господарювання (СЗГ), вони найчастіше формують комбіновані стратегії розвитку.

Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бо-стонської консалтингової групи).

Відносна частка ринку (рівень конкурентоспроможності) Рис. Матриця БКГ

«Зірки» — товари-лідери, значне інвестування, інновації

«Важкі діти» — товари ризиковані, значне інвестування

«Дійні корови» — збір врожаю, джерело фінансування, інвестування вибіркове

«Собаки» — неконкурентноспроможні товари, великі витрати деінвестування

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентноспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: зірка, дійна корова, важка дитина (кішка) і собака.

Зірка — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидкий ріст), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія — інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову.

Дійна корова — товар, який зберігає провідне становище на ринку при тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія — «збір врожаю».

Важка дитина (кішка) — товар, який не має добрих конкурентних позицій на діючих ринках при високих обсягах виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки оправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для цього виду продукції — ризик.

Собака — товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, застоєм. Таке положення характеризується значними витратами і незначними можливостями росту та інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках «собаки» можуть стати «дійними коровами», однак це вимагає значних інвестицій

. В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва крім чотирьох використовують дев'яти і шістнадцяти секторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва. Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

Ø можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його структурними підрозділами, окремими СЗГ;

Ø неоглядність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

Ø неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності;

Ø складністю вимірювання частки ринку і темпів його росту;

Ø неврахуванням факторів зовнішнього середовища;

Ø нехтуванням ефективністю інвестицій.

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу.

. Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Літла (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється в залежності від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку.

J Концепція життєвого циклу сектора — це модель зміни в часі ринкових змінних (збут, покриття витрат, прибуток, рівень конкуренції тощо). Життєвий цикл в моделі АДЛ включає чотири фази: впровадження, ріст, насичення і спад.

У фазі впровадження ринок товару є нестабільним, зорієнтованим на ріст обсягів продажу, престижне становище серед конкурентів. На цій фазі підприємство дотримується стратегії інновацій, контролю якості, моніторингу реакції на товар.

У фазі росту ринок структурований, основні зусилля спрямовуються на швидке просування до споживачів, отримання прибутків, розширення бізнесу. Стратегія розвитку зорієнтована на розширення асортименту товарів, пошук нових ринків, розвиток збутових мереж.

У фазі насичення ринок перебуває в стані застою, відчуває проблеми зі збутом продукції. Стратегія підприємства спрямовується на зниження витрат.

У фазі спаду ринок стагнує і стратегія підприємства зводиться до спроби пожвавлення бізнесу або до його припинення.

Позицію підприємства в конкуренції оцінюють як слабку, середню, сильну або лідируючу в залежності від ключових факторів успіху.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

¨ виробничі (номенклатура продукції, рівень витрат, технологічні можливості і т. д.);

¨ ринкові (рівень цін, якість продукції, частка ринку, престижність торговельної марки, надійність збутової мережі);

¨ фінансові (ліквідність, рівень кредиторської заборгованості, ділова

¨ активність, прибутковість і т. д.);

¨ організаційні (організаційна структура, якість менеджменту, рівень управлінського персоналу).

Позиція підприємства в конкуренції визначається положенням на матриці вибору стратегії (рис.).

Рис. Матриця АДЛ

Кожний квадрат матриці має свою характеристику фінансової ситуації, рівні ризику, пріоритетні стратегії. Рівень рентабельності і фінансові потреби визначають величину фінансового потоку, який розраховується як різниця між потоком готівки та її використанням на інвестування.

«Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі». Фактор «можливості розширення ринку» в цій моделі перетворився в багатофакторне поняття «привабливості ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище підприємства», яке характеризує різні елементи внутрішнього стану підприємства.

Таблиця

Фактори привабливості ринку та стратегічного становища підприємства

Для кількісної оцінки привабливості ринку та конкурентоспроможності можна скористатися експертними даними в інтервалі від 1 до 5. Низький рівень відповідає оцінкам 1,2; середній — 3, високий — 4-5.

Підприємства повинні оцінити своє становище по кожному з наведених в таблиці 2.2. параметрів і визначити його з позиції можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка повинна бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис.).

Рис. Модель «Мак-Кінсі»

Як видно з матриці, правий верхній кут означає сприятливі перспективи росту; лівий нижній кут — відсутність реальних можливостей

майбутнього розвитку; становище по діагоналі — нестійке (двояке), обмежений ріст.

Багато профільна портфельна модель враховує чимало факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Однак вона не виключає можливостей суб'єктивної, спотвореної оцінки підприємством своєї позиції. Вона не дає рекомендацій щодо поведінки підприємства на тому чи іншому ринку.

Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів, які впливають на майбутнє підприємства. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники, стиль (рис.).

Рис. Модель «Мак-Кінсі 7С»

Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи, кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як продуктивне спілкування (ув'язку інтересів, врахування всіх напрямків діяльності людини на підприємстві).

. Модель комплексного ділового аналізу ПІМС (P1MS) забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників діяльності підприємства, які впливають на рівень прибутковості і об'єднані в три групи: конкретна пропозиція бізнесу, характеристика і привабливість ринку, виробнича структура підприємства.

Ця модель забезпечує підприємствам можливість навчання на досвіді інших, вибір найдієвіших способів реалізації цілей.

В умовах української економіки модель ПІМС носить пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високо розвинутих, насичених І стійких ринків.

. Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей конкурентного аналізу за М. Портером. Для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості М. Портер виділив п'ять сил конкуренції: нові конкуренти; існуючі конкуренти; сила впливу покупців; вплив постачальників;загрози з боку товарів-замінників (рис.).

Рис. П'ять сил конкуренції за М. Портером

На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з вищезазначених конкурентних сил: І стратегія лідерства, II стратегія диференціації, III стратегія фокусування (концентрації).

Для практичної реалізації кожна з стратегій повинна бути забезпечена економічними ресурсами і певними управлінськими діями.