Концепция евроменеджмента

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терли и X. Вирдениуса, основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универ­сальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собствен­ной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к бу­дущим возможностям;

• потребность в использовании управленческого и технического опыта, выне­сении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капи­тал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демокра­тический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обуче­ния: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.⁹

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способству­ющих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европей­ской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентично­сти, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационально­го мышления (в основном французская школа) с прагматическими решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калори и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промыш­ленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Фран­ция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (пре­зиденты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подраз­деления (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести неко­торые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргументацией для обосно­вания четырех характеристик евроменеджмента:¹⁰

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о лю­дях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смяг­чению последствий.

А. Лейсен, Agfa Gevaert: «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбро­сить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская философия близ­ка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состоит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское общество основано на коллективизме. Еще Ф. Брод ель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, требующей коллек­тивного труда, в то время как европейская система основана на культуре злако­вых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X Вакабаяши, Itochu, UK: «В Японии менеджеры отбираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в течение длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в интересах фирмы и способствует го­могенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Европе же внутрифирменная система под­готовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей та­кими, какими они являются, с их индивидуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше оригинальности. Это не так в отношении япон­ских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в круп­ных компаниях менеджмент является более персонализированным...»

Р. Берра, Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими конкурентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше письменных правил. Иног­да это оборачивается культурным шоком для менеджеров, которых мы перево­дим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли, Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуж­дать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менед­жеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоря­жений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решения осуществляется на основе консенсуса, ру­ководитель организации обладает соответствующими полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты наверху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и догова­риваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреп­лены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсуждаются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискус­сий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представителей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голоса.

Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, Представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие догово­ренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнооб­разием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспи­танное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается од­ним из выдающихся достижений Джека Вэлча, бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децент­рализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она до­пускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в до­полнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предпо­лагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универ­сальную.

A. Брёкелс, Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адап­тивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими менеджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер, Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы подвергались крити­ке за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных про­изводств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европей­ский стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между американской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны - Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон, Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру - более индивидуалистич­ный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую ком­панию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Япо­нии — совершенно обратная картина. А Европа находится где-то посередине и потому более прагматична».