Этап управленческого консалтинга при внедрении ИС

Процесс строительства здания трудно представить без этапа проектирования. Вместе с тем, при внедрении на предприятии информационной системы часто обходятся без серьезной проработки проекта. В этом случае внедрение заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. В статье описана методика формирования проекта ИС, обеспечивающая реализацию главного предназначения информационной системы — быть инструментом системы управления компанией.

Известно, что внедрение информационной системы (ИС) на предприятиях часто заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений — это слабая проработка проекта ИС на этапе управленческого консалтинга. В результате ИС оказывается в недостаточной степени интегрирована в общую систему управления компанией (СУ), оставаясь, в лучшем случае дорогостоящим калькулятором для ведения управленческого и регламентированного учета.

Совершенно другой результат можно получить, приняв во внимание тот факт, что ИС не является для заказчика самоценным продуктом, а должна стать инструментом системы управления предприятием на всех ее уровнях, начиная со стратегии и заканчивая процедурами. Это свойство ИС должно быть обеспечено на первом шаге внедрения ИС — этапе управленческого консалтинга.

Нужно сразу оговориться, что полный проект ИС включает в себя ряд вопросов, находящихся за рамками компетенции управленческого консультанта. В статье речь пойдет о методике разработки тех документов проекта, которые формируются на этапе управленческого консалтинга, а под «проектом ИС» подразумевается совокупность этих документов.

Рассмотрим подробнее методику реализации этого этапа в разрезе основных задач, решаемых ИС.

В общем случае ИС должна обеспечивать решение следующих задач:

1. Сбор первичных данных о деятельности компании и представление их в удобном для анализа виде
2. Управленческий и регламентированный учет
3. Поддержка документооборота
4. Планирование и прогнозирование
5. Поддержка бизнес-процессов

В начале 2000-х годов автор работал в оптово-розничной компании, использовавшей систему учета товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчетов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчетов не было и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10–15 новых отчетов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Знакомая картина непозволительного расходования ресурсов?

Возникает вопрос: как на этапе проектирования составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчетах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений? Поскольку мы определились с тем, что ИС должна стать инструментом СУ, ответ на этот вопрос очевиден: в ИС должны, в первую очередь, рассчитываться показатели, которые используются в СУ для контроля деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Если в СУ этот список не определен, это необходимо сделать, воспользовавшись одной из известных методик, например, методикой Balanced Scorecard (BSC), предназначенной для организации реализации стратегии компании. Одним из результатов применения методики BSC является система показателей, сконструированная на основе выбранной стратегии. Таким образом, реализуя в ИС систему показателей BSC, мы обеспечиваем интеграцию ИС и СУ на уровне стратегии.

Для решения задачи ИС, перечисленной в списке под номером 1, системы показателей недостаточно. Необходимо также предусмотреть сбор первичных данных, на основе которых эти показатели будут рассчитываться. Решения о том, кто, когда, по какому событию, при каких условиях регистрирует эти данные в ИС, должны быть зафиксированы в документах проекта: ролях пользователей, бизнес-процессах, регламентах, требованиях к функционалу. Не является также излишней проработка форматов отчетов, в которых показатели будут представлены. Если этот вопрос будет отдан на откуп программисту, заказчик может быть неприятно удивлен результатом в тот момент, когда обязательства внедренцев по этому вопросу будут уже выполнены. Активное участие заказчика в определении форматов является залогом получения результата в действительно «удобном для анализа виде».

Для того, чтобы система управления по показателям стала эффективным инструментов СУ, она должна быть проработана на процедурном уровне. Поэтому процедуры, предусмотренные методикой Balanced Scorecard, должны быть формализованы на этапе разработки бизнес-процессов компании.

Вообще говоря, задача ИС, обозначенная выше под номером 2, является частным случаем задачи N 1. Управленческий и регламентированный учет — это также процессы сбора первичных данных и представления информации для анализа сотрудниками компании и налоговыми органами, соответственно. Однако, на этапе управленческого консалтинга вопросы учета необходимо рассмотреть отдельно, так как они должны найти специфическое отражение в проекте ИС.

В первую очередь, это касается описания финансово-юридической структуры компании и соответствующего документооборота. Зачастую, даже небольшие российские компании представляют из себя своего рода холдинги, объединяющие несколько юридических лиц, связанных коммерческими отношениями. Задача ИС заключается в формировании регламентной отчетности юридических лиц и управленческой отчетности холдинга с требуемой детализацией. В современных ИС имеются развитые средства реализации финансово-юридических структур холдингов, но для настройки этих средств, структура и документооборот должны быть проанализированы и описаны на этапе формирования проекта. Таким образом будет достигнута интеграция ИС с финасово-юридическим уровнем СУ предприятием. Другой вопрос учета, который должен быть проработан на этапе управленческого консалтинга — это учетная политика. Если учетная политика регламентированного учета определяется действующим законодательством, то управленческая учетная политика разрабатывается самим предприятием и должна соответствовать его целям, стратегии, структуре управления. Управленческая учетная политика фиксируется в документе общепринятой структуры и является составной частью проекта ИС. В процессе проектирования будущей системы учета должны быть также проработаны требования по безопасности и защите учетной информации.

Наконец, для обеспечения преемственности новой системы учета с уже накопленной информацией, должны быть проработаны вопросы переноса справочников, остатков, документов в новую ИС. Фактически, речь идет об обеспечении непрерывности информационной поддержки системы управления предприятием.

Для обеспечения решения третьей из перечисленных задач ИС, а именно поддержки документооборота, на этапе управленческого консалтинга должен быть проанализирован и структурирован документооборот компании. Обычно выделяют следующие подсистемы документооборота:

· Поддержка финансово-юридической структуры.

· Движение ТМЦ.

· Обмен сообщениями, документами.

· Формирование планов, задач. Отчетность по ним.

· Создание, согласование, утверждение документов.

· Регистрация и контроль исполнения входящих и исходящих.

· Организация архива документов.

На этапе управленческого консалтинга принимается решение о том, какие подсистемы документооборота будут поддерживаться ИС и формируется их описание, которое должно найти свое отражение в документах проекта ИС: графическом отображении бизнес-процессов, форматах структур данных, отчетах ИС, ролях пользователей, печатных формах. Таким образом, на этом этапе закладываются основы документарной поддержки СУ. Учет фактических данных в той или иной форме ведется в компании всегда. А вот возможность полноценного решения четвертой задачи ИС — планирования и прогнозирования, появляется только с момента внедрения ИС.

Планирование как система целеполагания является неотъемлемой частью системы управления компанией. В ходе работ над проектом ИС определяются состав планов, горизонты и периоды планирования, бизнес-процесс и средства ввода плановых значений, форматы план-фактных отчетов, бизнес-процессы план-фактного анализа и коррекции планов. Перечень планируемых показателей определяется списком, сформированным в ходе реализации методики Balanced Scorecard. Особого внимания заслуживает система бюджетирования, которая является основой системы управления финансами. На этапе управленческого консалтинга внедрения ИС разрабатывается регламент бюджетирования, который включает в себя:

· описание финансовой структуры;

· форматы бюджетов;

· учетную политику;

· бизнес-процессы и правила их исполнения.

Если планирование — это способ постановки целей, то прогнозирование — это формирование наиболее вероятного развития событий на основе ранее собранной объективной информации. Современные ИС предоставляют широкие возможности для финансового прогнозирования, предназначенного для своевременного принятия эффективных решений в области оперативного управления финансами. В некоторых ИС реализован механизм номенклатурного прогнозирования сбыта в натуральных единицах, что позволяет оптимизировать складские запасы и логистические ресурсы. На этапе управленческого консалтинга определяется состав прогнозов, которые будут использоваться менеджерами предприятия, их настойки, бизнес-процессы и регламенты применения. Таким образом, возможности ИС по прогнозированию интегрируются в СУ.

Интеграция ИС и СУ на процедурном уровне обеспечивается на этапе управленческого консалтинга путем разработки, оптимизации и согласования бизнес-процессов. В нашем списке задач ИС поддержка бизнес-процессов фигурирует под последним номером. Это место определяется логикой разработки проекта ИС, поскольку в бизнес-процессах на процедурном уровне фиксируются все ранее принятые решения по организации управления по показателям, учету, документообороту, планированию и прогнозированию.

Бизнес-процессы разрабатываются в тесной связи с другими документами организационного дизайна. Например, права участников бизнес-процессов должны быть согласованы со структурой управления, а выполняемые функции — с должностными инструкциями. Ряд бизнес-процессов требует дополнения регламентами, то есть документами, определяющими дополнительные условия исполнения бизнес-процессов. Фактически, при разработке этой части проекта ИС, формируется весь пакет организационных документов компании или проводится ревизия существующего оргдизайна.

Оптимизация бизнес-процессов — это отдельная серьезная задача, требующая большого опыта и квалификации. Предложения по косметическому улучшению бизнес-процедур возникают уже на первом шаге при формализации и согласовании бизнес-процессов «как есть». Более глубокая оптимизация может быть предложена на основе анализа стратегии и тактики компании, который проводится в ходе первого этапа управленческого консалтинга — диагностики системы управления. Разумеется, глубина реинжиниринга бизнес-процессов определяется руководством компании.

До определенного уровня детализации описание бизнес-процессов не зависит от ИС. Однако, при внедрении ИС полезно детализировать бизнес-процессы до документов ИС, что позволяет в дальнейшем использовать их в качестве инструкций операторов, а также для формирования сценариев обучения пользователей.

Несколько слов о процедуре выполнения этапа управленческого консалтинга внедрения ИС. На рис. 1 представлена общая процедура проведения работ по управленческому консалтингу компании, а пунктиром выделены работы, относящиеся к этапу управленческого консалтинга внедрения ИС. Из самой процедуры видно, что на вход внедрения ИС должны быть переданы исходные данные, а именно, стратегия компании. Если стратегия в компании не сформулирована или проработана недостаточно подробно, внедрение ИС не приведет к результату, удовлетворяющему руководство заказчика, так как будет основано на представлениях самих внедренцев и частных мнениях отдельных сотрудников компании-заказчика. Впрочем, отсутствие стратегии может привести компанию к еще более печальным последствиям, чем неудачное внедрение ИС.

Рис. 1. Общая процедура Управленческого консалтинга

Процедура этапа управленческого консалтинга внедрения ИС начинается с диагностики системы управления, которая проводится в следующей последовательности:

1. Ознакомление с материалами компании.
2. Совещание с руководителем компании, на котором уточняются:
• направления деятельности компании (продукты, рынки сбыта)
• состояние системы управления
• список ведущих сотрудников, зоны ответственности
• существующие проблемы
• график интервью с ведущими сотрудниками компании.
3. Интервью с ведущими сотрудниками.
4. Согласование результатов интервью.
5. Анализ существующих документов системы управления.
6. Подготовка предложений по развитию системы управления.
7. Подготовка предложений по плану работы.

После согласования плана работы с заказчиком разрабатывается проект ИС, в который входят следующие документы:

1. Условия использования ИС
2. Требования к функционалу, преемственности с действующим информационным обеспечением, информационной безопасности
3. Описание финансово-юридической структуры
4. Иерархия целей, система показателей
5. Форматы отчетов
6. Форматы печатных форм
7. Структуры данных
8. Описание ролей пользователей
9. Графическое отображение бизнес-процессов, подлежащих внедрению в КИС
10. Регламенты исполнения бизнес-процессов
11. Сценарии обучения пользователей

В процессе настроек ИС и доработок типового функционала консультант взаимодействует с внедренцами по вопросам формирования постановок задач и технических заданий, а в процессе обучения пользователей и запуска ИС в опытную эксплуатацию консультирует пользователей по вопросам, находящимся в его компетенции. Таким образом, работа консультанта начинается на самом раннем этапе внедрения и ИС и заканчивается только после перевода ИС в режим производственной эксплуатации.