Основные ''процессные'' концепции мотивации, их применимость в практике управления

''Процессные'' концепции мотивации рассматривают ее в ином ключе, чем содержательные. Они акцентируют внимание на том, какчеловек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и обстоятельств. Концепции процесса мотивации (или, как их называет Джек У. Дункан, мотивационные теории намеренного выбора),составляют порядка 80 % современных западных исследований в области стимулирования и мотивации.

Мы рассмотрим такие основные ''процессные'' концепции: ожиданий (В. Врума), оперантного обусловливания (Б.Ф. Скиннера), справедливости (Дж. С. Адемса), комплексную (Портера-Лоулера), а такжете аспекты концепции 'X'' и ''Y'' Д. МакГрегора, и ''теории Z'' У. Оучи,которые относятся к мотивации.

''Теорию ожиданий'' предложил в качестве концептуального объяснения процесса мотивации Виктор Врум.В ее основе лежит признание того факта, что помимо потребностей человеком движет ожидание результатов и их соответствующей оценки.Человек тем самым взвешивает вероятность последствийсвоей деятельности и действует в соответствии с этими ожиданиями.

В ожиданиях же человека прослеживаются как бы три ступени. Выполняя работу, человек ожидает, что его усилияпринесут определенный результат.В то же время в ответ на достигнутый им уровень результатов человек ожидает соответствующей оценки руководителя и определенного вознаграждения.Кроме того, он ожидает с определенной степенью вероятности, что ценность этого вознаграждения его удовлетворит. Степень удовлетворения вознаграждением Врум назвал валентностью.

Если хотя бы в одной из трех ступеней не достигается соответствия между ожиданиями и реальностью, то, согласно ''теории ожиданий'', мотивы трудовой деятельности будут ослабевать.

Это видно из соответствующего уравнения, схематично отображающего суть этой концепции:

Поскольку мотивация здесь выступает как произведение трех факторов, то в случае, если значение любого из факторов стремится к нулю, то снижается и общий уровень мотивации.

Если оценивать практическую значимость ''теории ожиданий'', то необходимо подчеркнуть, что она предоставляет менеджерам основу для целенаправленной организации стимулирования работников с учетом психологического процесса осознания интересов. Они получают как бы готовый алгоритм действий: важно правильно оценить качества работников, соотнести их с ожидаемыми результатами, установить прямую связь между результатами и вознаграждением и попытаться определить степень ценности вознаграждения для каждой личности индивидуально, на основе наблюдений и исследований.

Основа всех концепций процесса мотивации, заключающаяся в той или иной интерпретации процесса реакции человека на стимулы, особенно ярко проявляется в ''теории оперантного обусловливания''.

Взаимосвязь стимула и реакции, как выяснено еще опытами И. Павлова, можно осуществлять посредством классического обусловливания,когда стимул предшествует реакции, и оперантного обусловливания,когда реакция происходит до и в ожидании стимула. Автор концепции Б.Скиннерсчитает, что при оперантном обусловливании изменяется модель поведения, и это облегчается благодаря положительному подкреплению.Положительное подкрепление в виде денежного вознаграждения обеспечивала уже система Тейлора. Однако это была система непрерывного подкрепления,поскольку вознаграждение выплачивалось по окончании стандартного периода времени, менялся только размер вознаграждения.

Если буквой ''О'' обозначить оперантное поведение, а буковой ''С'' – последствия, выражающиеся в вознаграждении, то схематично этот вариант будет выглядеть следующим образом: О-С; О-С; О-С.

Но, согласно концепции Скиннера, можно использовать варианты частичного подкрепления,с фиксированнымили переменным интервалом.

Фиксированный интервал при частичном подкреплении даст иную модель, например: О-О-О-С; О-О-О-С; О-О-О-С;

Переменный интервал при частичном подкреплении даст модель другого типа, например: О-С; О-ОО-О-С; О-О-С.

Эта модель, как полагают, выражает принцип азартных игр и может быть одной самых эффективных моделей стимулирования.

Правда, применить ее на практике не так уж просто. В качестве примера можно привести описанный Дж. Дунканом случай в американской газете ''Денвер Пост'', когда сотрудникам рекламного отдела предоставляли возможность поиграть на автомате с максимальным выигрышем в 50 долл. каждый раз, когда удавалось продать рекламную полосу или ее часть. Через несколько месяцев объемы продаж рекламных полос резко возросли.

Важные практические выводы менеджеры могут сделать, когда познакомятся с другой концепцией – "теорией справедливости"(или "теорией равенства") Адамса. В этой концепции привлекается внимание к такому аспекту в социальном поведении людей: люди обязательно субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и своих затраченных усилий, а затем сравнивают это с вознаграждением других людей за аналогичную работу.

То есть, согласно концепции, человек всегда составляет в голове уравнение из отношений:

Вознаграждение индивида		Вознаграждение других
Затраты (усилия) индивида		Затраты (усилия) других

Если в этом уравнении выявляется дисбаланс (несправедливость), то у человека возникает психологическое напряжение и демотивация. ''Восстановить справедливость'' человек пытается, либо начиная работать менее интенсивно, либо добиваясь повышения вознаграждения, либо требуя, чтобы его снизили другим и т.д. Однако, если люди считают, что им переплачивают, они не склонны менять свое поведение.

Практический вывод таков: люди будут уменьшать затраты своего труда, если они считают, что их оценивают несправедливо. Поскольку же все восприятия человека, на которых базируется его представление о справедливости оценки его усилий, субъективны, то менеджерам следует стремиться убедить работников в справедливости вознаграждения.

Думается, что дело заключается не только в ''атмосфере убедительности'' и т.п., а в полной ясности для работников, за чтовознаграждают в данной ситуации и на основе каких критериев.

Американские ученые Лайман Портер и Эдвард Лоулерпредложили концепцию процесса мотивации, в которой объединили элементы ''теории ожиданий'' и ''теории справедливости'' в комплексную модель.

Согласно их концепции, достигаемые человеком результаты обусловлены приложенными им усилиями, его способностями и характером, а также осознанием им своей роли как субъекта деятельности. Усилия же человека предопределяются ожиданием вознаграждения и его ценности, соотнесением предполагаемого вознаграждения с предполагаемыми усилиями и результатами. Удовлетворенность же человека является результатом не только внешнего вознаграждения, но и ''внутреннего'' (то есть его собственной удовлетворенности от процесса и результатов работы), а также результатом воспринятой справедливости вознаграждения. Степень же удовлетворенности – это мера истинной ценности вознаграждения для данного индивида, и именно она влияет на его поведение в будущем в аналогичных ситуациях.

Пожалуй, главным выводом этой концепции, воспринятым практикой менеджмента, стал именно вывод о том, что, вопреки распространенным ранее (да и сейчас не изжитым) представлениям менеджеров, высокая удовлетворенность работника обусловлена высокой результативностью его труда, а не наоборот. Достигнутая высокая степень удовлетворенности затем снова ведет к повышению уровня результативности.

На наш взгляд, эта концепция служит еще одним подтверждением концепций ''содержания'' мотивации, выделяющих потребности в самоутверждении и самореализации. Добиваясь намеченных результатов деятельности, человек самоутверждается как личность, как творец, и это имеет для него самоценнуюзначимость.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации, ориентирующей руководителей на подлинную активизацию человеческого фактора, является известная концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегора.

МакГрегор анализирует два подхода к активизации деятельности людей, условно названных им ''теорией X'' и ''теорией Y''.

Согласно ''теории X''(это, собственно, выражение идей эпохи тейлоризма) предполагается, что человек как социальное существо ленив, что он старается избегать работы и нагрузок, что людей нужно принуждать к труду, что люди не любят брать на себя ответственность, не терпят перемен, что людям нельзя доверять.

По мнению МакГрегора, люди вовсе не таковы и им присущи как раз-таки противоположные качества.

Этот подход выражен в ''теории Y''.В отличие от ''теории X'', которая в соответствии с изложенным в ней подходом делает естественный акцент на процедурах контроля, на правилах и инструкциях для работников, ''теория Y'' предполагает акцент на необходимости установления доверительных отношений, создания среды, благоприятствующей инициативе, самостоятельности, преданности целям организации.

На наш взгляд, МакГрегор в ''теории Y'' выразил новый подход к стимулированию, родившийся как результат серьезных перемен, происходивших в XX в. в социальных отношениях, в производстве и потреблении, в человеке (как производителе и потребителе, как личности).

Дальнейшая эволюция социальных отношений нашла отражение в последующем развитии ''теории Y'' МакГрегора профессором Калифорнийского университета Уильямом Оучи.На основе изучения опыта японского менеджмента Оучи обосновал ещё более передовую ''теорию Z''.

Мотивационный пафос ''теории Z'' и ее логика заключаются в том, что нужно отнестись к работнику с максимальным доверием и предоставить ему возможность действовать самостоятельно. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей и целей организации. Именно применением такого подхода, по мнению У. Оучи, объясняется высокой уровень коллективизма, лояльности, преданности, а главное, производительности труда и эффективности производства в японских компаниях.

Практическое значение концепций МакГрегора и Оучи, по нашему мнению, состоит в том, что они, во-первых, ориентируют не на принудительность в стимулировании, а на создание необходимых условий, порождающих мощные внутренние побудительные силы, и во-вторых, акцентируют внимание на человеке как на личности, а не как на "экономическом" существе.

Кроме того, концепция МакГрегора посредством ''теории X'' и ''теории Y'' демонстрирует эффект, который можно назвать назвать "эффектом Пигмалиона" (или ''что посеешь, то и пожнешь''). Суть его в следующем: как руководитель воспринимает подчиненных, их потенциал, так он и относится к ним; как он к ним относится, такие он и создаёт отношения; какие созданы отношения, таковы и люди. Эта сторона концепции МакГрегора раскрывает стимулирование и мотивацию в их единстве и вообще ярко демонстрирует отношения менеджмента именно как взаимодействие,помогая уяснить их диалектику: каков руководитель, таковы и подчиненные, каковы подчиненные, таков и руководитель. Поэтому мы обратимся к концепции МакГрегора и в последующих темах.

Концепции процесса мотивации, как мы убедились, действительно во многом дополнили ''содержательные'' концепции и помогли преодолеть их ограничения. Из этих концепций очевидно, что механизм осознания интересов индивидами сложен, ситуационен, индивидуален и что поэтому руководителям следует изучать работников не в статике, а в динамике.

Кроме того, раскрывается важная истина, что ценность вознаграждения имеет широкий субъективный диапазон, что люди чутко реагируют на несправедливость оценки, что сами результаты работы порождают новые побуждения к труду. Концепции же МакГрегора и Оучи отражают самый современный подход к стимулированию как созданию условий работнику для его максимальной самореализации, а также подчёркивают ответственность руководителя за воспитание самостоятельности в подчиненных.

Таким образом,подводя итоги рассмотрению проблем, изучаемых в теме, можно заключить следующее. Теоретический анализ функции мотивации показал, что стимулирование и мотивация –это две взаимопротиворечивые и взаимообусловленные стороны единого процессаосознания, согласования и реализации интересов субъектов экономических отношений.

В практике управления соотношение стимулирования и мотивация, их взаимопроникновения изменяется в результате перестройки экономических отношений, отношений собственности, и динамизм этих изменений в XX веке очевиден. Наиболее общая тенденция изменений заключается во всё большей гибкости и органичности, стратегичности стимулирования, его все более глубоком взаимопроникновении, интеграции с мотивацией.

Мотивация,в свою очередь, всё больше перестает быть лишь подчинённой стимулированию сторонойдиалектического процесса согласования и реализации интересов. Работники, их коллективы в современном обществе в возрастающей степени способны действовать сознательно, инициативно, творчески - на основе мотивов, формирующихся под воздействием расширения их возможностей реально влиять на условия и результаты труда и производства.

Все эти действительные изменения отразились в эволюции концепций стимулирования и мотивации, они наглядно прослеживаются в той совокупности теоретических и практических подходов к стимулированию и мотивации труда, которые сложились в мировом менеджменте накануне XXI века. Следует особо подчеркнуть, что перемены на микроуровне отношений менеджмента полностью взаимообусловлены целевым стимулирующим воздействием современных государств на макроуровне.

1 См.: Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 1996. – С.129.