Реалии руководителя

Реальные ситуации, в которых приходится действовать работникам умственного труда, не только выдвигают высокие требования к эффективности, но и существенно затрудняют сам процесс достижения такой эффективности. Действительно, если работники умственного труда не будут повышать свою эффективность, то в конце концов окажется, что они совершенно не нужны организации.

Ситуация, в которой приходится действовать работникам умственного труда, характеризуется четырьмя важнейшими факторами, которые совершенно неподконтрольны этим работникам и, в то же время, неотъемлемы от организации и повседневной деятельности руководителей. Руководителям не остается ничего иного, как "смириться с неизбежным". Но каждый из этих факторов оказывает отрицательное влияние на результаты и показатели их деятельности.

1. Как правило, время руководителя ему не принадлежит. Если попытаться определить "руководителя" с операционной точки зрения (т.е. через деятельность), то его можно назвать пленником организации. Каждый считает себя вправе распоряжаться временем менеджера и охотно пользуется этим правом. Создается впечатление, что руководитель ничего не может поделать с этим. Как правило, он не имеет права, подобно врачу-терапевту, выглянуть из кабинета и сказать медсестре: "Я прекращаю прием на полчаса". Если ему и взбредет в голову нечто подобное, тут же зазвонит телефон и придется отвечать на вопросы "лучшего клиента" компании, какого-либо чиновника из городской администрации или своего начальника — и получаса как не бывало!

2. Руководители не могут расслабиться ни на минуту — во всяком случае, до тех пор пока они сами не изменят реалии, в которых им приходится жить и работать.

При этом руководитель редко способен оценить ситуацию, а тем более определить ту или иную реальную проблему, исходя из событий. Врач может опираться в своих действиях на жалобу больного, поскольку больной описывает симптомы, которые его в настоящий момент беспокоят. Руководителю, как правило, приходится иметь дело с гораздо более сложными материями. Какие события действительно важны и требуют внимания, а какие второстепенны и только отвлекают от главного, — не удается решить, анализируя события сами по себе. Эти события даже не симптомы в том смысле, в каком история болезни пациента дает основу для дальнейших действий лечащего врача.

Если действия и реакции руководителя будут определяться лишь текущим положением, то ему неизбежно придется "распылять" внимание, тратить силы и время на всевозможные мелочи вместо того, чтобы сосредоточиться на решении главных вопросов. Руководитель может быть, в принципе, замечательным человеком. Но он будет растрачивать свои знания и способности по пустякам, теряя остатки своей эффективности, которые, возможно, у него еще сохранились. Таким образом, руководителю нужны критерии, которые позволили бы ему сосредоточиться на том, что действительно важно, т.е. на конкретных достижениях, вкладе в деятельность организации и результатах, хотя, разумеется, эти критерии бесполезно искать в рутинной деятельности.

3. Третья причина, определяющая неэффективность руководителя, заключается в том, что ему приходится действовать в рамках той или иной организации. Это означает, что он эффективен лишь в том случае, если другие члены организации могут воспользоваться конкретным вкладом, результатами работы данного руководителя. Организация способна приумножить потенциал каждого отдельного работника. Организация использует знания каждого отдельного работника как ресурс, мотивацию и цель для других высококвалифицированных работников.

Работникам умственного труда редко удается добиться синхронности, слаженности своих действий именно в силу того, что они занимаются умственным трудом. У каждого из них есть собственные профессиональные интересы и особая квалификация. Кто-то может заниматься налоговой отчетностью, кто-то — вопросами бактериологии или перспективными программами подготовки и повышения квалификации руководящих работников городской администрации. А коллегу, работающего за соседним столом, могут интересовать, в принципе, те же вопросы, только на гораздо более глубоком уровне, или совершенно другие проблемы, например экономика больничного хозяйства или правовые аспекты деятельности муниципального совета. У каждого из работников умственного труда должна быть возможность воспользоваться плодами работы коллег.

Как правило, люди, от которых больше всего зависит эффективность руководителя, не являются его непосредственными подчиненными. Их сферы деятельности обычно охватывают другие, вспомогательные и "побочные" направления организации. Или, напротив, они являются начальниками этого руководителя. Если руководителю не удается "выйти" на этих людей, если ему не удается сделать так, чтобы его вклад приносил пользу для них и их работы, говорить об эффективности этого руководителя вообще не приходится.

4. Наконец, руководитель смотрит на мир из "окон" своей организации.

Каждый руководитель, независимо от природы его организации — будь то коммерческая фирма или научно-исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет или подразделение военно-воздушных сил, — видит свою организацию изнутри. На мир за пределами компании руководитель взирает (если вообще его замечает) словно сквозь мощные искажающие линзы. О том, что происходит "снаружи", он узнает через вторые или даже третьи руки. Такая информация обычно проходит через организационный фильтр отчетов, т.е. подается в предварительно обработанном виде, в весьма абстрактной форме, которая накладывает на "потустороннюю" реальность организационные критерии того, что важно и что второстепенно для данной компании.

При этом необходимо подчеркнуть, что в рамках организации никаких результатов деятельности быть не может, — все результаты ее работы лежат вне организации. Единственный экономический результат зависит от потребителя, который преобразует затраты и усилия коммерческой фирмы в доходы и прибыль, реализуя свое желание и готовность обменять свою покупательную способность на продукты или услуги данной фирмы.

Внутри организации имеют место лишь определенные затраты и усилия. Привычно говоря о неких "центрах прибыли" ("Центры прибыли" — это структурные подразделения или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов компании, обеспечивающих получение прибыли. Также различают "центры затрат" (подразделения, обеспечивающие поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносящие прибыли, например, администрация, бухгалтерия и т.д.) и "центры инвестиций" (подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем). — Прим. ред.) в фирме, мы, по сути, прибегаем к эвфемизму. На самом деле речь идет о "центрах приложения усилий". Чем меньше организации приходится делать, чтобы добиться определенных результатов, тем лучше она справляется со своими задачами. Тот факт, что организация использует труд ста тысяч работников для производства необходимых рынку автомобилей или стали, на самом деле представляет собой вопиющую технологическую неэффективность. Чем меньше работников, чем меньше объем деятельности в рамках организации, тем совершеннее эта организация с точки зрения единственной причины ее существования — обслуживания своего окружения.

В отличие от живого организма, организация не может рассматриваться как некая самодостаточная сущность. Она не может быть успешна лишь в силу того, что поддерживает собственное существование и, следовательно, поддерживает существование соответствующего биологического вида. Организация — это один из органов общества, и она самореализуется, внося определенный вклад в свое окружение. Вместе с тем, чем крупнее организация, чем больших успехов она добивается, тем больше внутренние события в этой организации отвлекают руководителя, тем меньше его энергия и способности направляются на выполнение действительно важных задач. Его реальная эффективность снижается, что проявляется в окружении данной организации.

В наше время, с появлением компьютеров и информационных технологий, эта опасность лишь возрастает. Компьютер, являясь, по сути, "тупой железкой", способен обрабатывать только количественные данные, и делает это с высочайшей скоростью и точностью. Таким образом, компьютер поставляет нам все больше количественной информации, которой мы до настоящего времени не располагали. Однако, как правило, в количественном виде удается представить лишь то, что происходит внутри организации: показатели, характеризующие уровень издержек и объемы производства, статистические данные, касающиеся состояния пациентов в больницах, или отчеты о повышении квалификации работников. События за пределами организации редко удается представить в количественном виде еще до того, как они полностью утратят актуальность по причине устаревания.

Это объясняется вовсе не тем, что наша способность собирать нужную информацию, которая касается событий, происходящих за пределами организации, отстает от технических возможностей современных компьютеров. Если бы это было единственным, о чем следовало беспокоиться, то нам оставалось бы лишь наращивать усилия по сбору статистических данных — и сам компьютер в значительной мере помог бы справиться с этим "механическим" ограничением. Но проблема заключается в том, что важные и актуальные для нас события за пределами организации зачастую носят качественный характер и их нельзя выразить в количественной форме. Они даже не являются "фактами", поскольку факт, в конце концов, представляет собой событие, которое кто-то уже определил, классифицировал и, главное, установил его актуальность для данной организации. Количественное выражение можно дать только при наличии соответствующей концепции. Для начала нужно выделить из огромного множества явлений тот или иной аспект, который затем нужно как-то образом обозначить и, наконец, вычислить.

Модель автомобиля, практически погубившая компанию Ford Motor. По всем прогнозам маркетологов Edsel, или, как она первоначально называлась, Е-саг ("экспериментальный автомобиль"), должна была стать хитом продаж. Изначально ставилась цель — производить 100 тыс. автомобилей в год, но в 1958 году план был выполнен только на четверть. А 1960 год оказался для модели последним. С конвейера сошло только 275 седанов Edsel и 370 купе. Концепцию и технические характеристики Edsel так долго подвергали рыночным исследованиям, потребительским тестам и опросам, что все действительно радикальные новшества просто "вытравили" из проекта. — Прим. ред.

По-настоящему важные события, происходящие за пределами организации, — это не тенденции. Это изменения в тенденциях. Именно они, в конечном итоге, определяют успех или неудачу организации и всей ее деятельности. Такие изменения нужно почувствовать — их нельзя вычислить, определить или классифицировать. В результате классификации работники компании получают цифры, которые они ожидали получить — как, например, произошло с Edsel². Но полученные цифры к моменту их "регистрации" уже не соответствуют реальному поведению потребителя.

Компьютер — это логическая машина. В этом его сила и, одновременно, слабость. Важные события, происходящие за пределами организации, нельзя представить в форме, "понятной" для компьютера (или любой другой логической системы). Человек, в отличие от компьютера, не очень-то склонен к четким и безошибочным логическим построениям. Однако он способен чувствовать, и это его важное преимущество.

Серьезная опасность заключается в том, что руководители начнут пренебрегать информацией и событиями, которые не удается свести к компьютерной логике и языку, понятному компьютеру. Руководители могут начать игнорировать все, что относится к сфере чувственного восприятия (т.е. к событиям), а не к фактам (т.е. к следствиям событий). Таким образом, огромный объем информации, получаемой с помощью компьютера, просто оградит нас от реальности.

Со временем компьютер, который уже стал одним из самых полезных инструментов управления, наверное, заставит руководителей осознать свою изолированность от реальности и освободит им время, которое они смогут потратить на изучение окружения своей организации. Однако это возможно в отдаленном будущем. Что же касается ближней перспективы, то налицо опасность развития "компьютерной болезни", которая превращается в настоящую эпидемию.

Компьютер лишь проявляет, делает зримой ситуацию, существовавшую и до этого. Руководителям приходится жить и работать в рамках своей организации. Если они не будут предпринимать осознанных усилий, чтобы почувствовать происходящее за пределами своей компании, то "внутренние" события закроют от них подлинную реальность.

Руководитель не в состоянии повлиять на четыре указанных выше обстоятельства. Сложности такого рода неизбежно возникают в работе каждого менеджера. Однако руководитель должен целенаправленно учиться эффективности, в противном случае его неизбежно постигнет неудача.

Перспективы эффективности

Не исключено, что повышение эффективности остается тем единственным островом, где можно надеяться на значительный рост производственных показателей, достижений и удовлетворенности работника умственного труда.

Мы, конечно же, могли бы использовать на многих рабочих местах гораздо более способных людей. Кроме того, мы могли бы использовать людей с более широким кругозором. Однако я допускаю, что дальнейшие усилия в этих двух направлениях вряд ли принесут существенную пользу. Не исключено, например, что сейчас мы выходим на уровень, достигнув которого, мы попытаемся сделать нечто принципиально невозможное или, по крайней мере, принципиально неприбыльное. Поэтому не стоит стремиться к выведению новой породы суперпрофессионалов. Нужно научиться эффективно работать с самыми обычными людьми.

В книгах, посвященных подготовке руководителей, часто описывается "менеджер завтрашнего дня". По сути, речь идет о "человеке на все случаи жизни". Нам говорят, что типичный представитель высшего звена — как аналитик и руководитель, отвечающий за принятие важнейших решений, — должен обладать поистине выдающимися способностями. Он должен уметь работать с людьми и хорошо разбираться в системе организационных отношений, должен знать математику, обладать художественной интуицией и богатым творческим воображением. В сущности, требуется универсальный гений. Однако, как известно, универсальные гении — штучный товар. С другой стороны, практика свидетельствует о том, что единственный тип руководителя, присутствующий в изобилии во всех компаниях, — это универсальный невежда. Таким образом, волей-неволей нам придется использовать в своих организациях людей, которые в лучшем случае обладают хотя бы одним из перечисленных качеств. Следовательно, придется смириться с тем, что, скорее всего, все остальные их качества будут весьма посредственными.

Нам придется строить свои организации таким образом, чтобы каждый, кто обладает хотя бы одной из важных для данной организации способностей, смог применить эти способности на практике. Нельзя рассчитывать на достижение нужных показателей за счет повышения "планки", т.е. требований, предъявляемых к способностям работников, не говоря уж о надеждах на появление универсально одаренной личности. Диапазон личностей, пригодных для работы в данной организации, придется расширять за счет инструментов, с которыми эти люди работают, а не за счет резкого ужесточения требований, предъявляемых к этим работникам.

То же самое, в большей или меньшей степени, применимо к знаниям работников. Сколь бы отчаянно мы ни нуждались в людях, обладающих более обширными и более глубокими познаниями, усилия, необходимые для существенного улучшения этой ситуации, могут оказаться намного большими, чем какая-либо гипотетическая (не говоря уж о реальной) прибыль.

Когда впервые заговорили об "исследовании операций"³, несколько молодых ученых-практиков опубликовали свой перечень требований к будущему специалисту по "исследованию операций". Такой специалист, конечно же, должен получить хорошее техническое образование и обладать исключительной компетенцией. Он должен уметь выполнять сложнейшие и оригинальные работы в любой области человеческих знаний. Если отталкиваться от одной из этих статей, то специалисты по "исследованию операций" (Исследование операций — это раздел прикладной математики, который занимается построением математических моделей реальных задач и процессов (экономических, социальных, технических, военных и др.), их анализом и применениями. Большинство этих моделей связано с выработкой рекомендаций по принятию "оптимальных" решений. — Прим. ред.) должны блистать в 62 (или что-то около того) научных и общественных дисциплинах. Если бы такой уникум действительно нашелся, я не думаю, что он стал бы тратить время на изучение уровней товарно-материальных запасов или построение производственных графиков.

Менее амбициозные программы подготовки менеджеров предполагают наличие глубоких познаний в столь отдаленных одна от другой дисциплинах, как бухгалтерский учет и управление персоналом, маркетинг, ценообразование и экономический анализ, науки о поведении человека (например, психология), а также естественные науки, начиная с физики и заканчивая биологией и геологией. И нельзя забывать об умении разбираться в динамике высоких технологий и тонкостях мировой экономики, а также ориентироваться в хитросплетениях современного управления государством.

Каждая из этих областей знания обширна сама по себе, и каждую из них непросто освоить даже человеку, который не будет отвлекаться на сторонние предметы. Ученые, как правило, специализируются на довольно узких сегментах каждой из этих наук; что же касается всех остальных направлений данной дисциплины, то большинство исследователей ограничивается лишь самыми общими представлениями о них.

При этом я не призываю полностью отказаться от изучения основ каждой из этих областей.

В наши дни одним из недостатков молодых высокообразованных людей, где бы они ни работали — в бизнесе, медицине или на государственной службе, — остается то, что их полностью устраивает узкая специализация.

Что же касается остального, в том числе и смежных областей знания, то они испытывают к ним полное равнодушие и даже презрение. Разумеется, бухгалтер вовсе не обязан разбираться в тонкостях психологии, точно так же, как инженеру необязательно досконально владеть методами продвижения на рынок нового фирменного продукта. Но и тот, и другой должны иметь хотя бы общее представление об основных принципах формирования отношений между людьми и базовых правилах позиционирования новых товаров. Чтобы быть хорошим урологом, не обязательно изучать психиатрию, но иметь общее представления о расстройствах психики весьма желательно. Для успешной работы в Министерстве сельского хозяйства не обязательно заучивать международные конвенции. Но недальновидная сельскохозяйственная политика на международной арене может причинить государству серьезный ущерб, поэтому чиновникам-аграриям полезно иметь общие представления о международных отношениях.

В данном случае речь идет вовсе не об "универсальном специалисте", который встречается, наверное, еще реже, чем "универсальный гений". Вместо того чтобы искать "универсалов", нужно постараться как можно эффективнее использовать людей, которые проявили недюжинные способности хотя бы в одной из интересующих нас областей. Но это означает неминуемое повышение эффективности. Если нельзя увеличить поставку того или иного ресурса, нужно увеличивать его производительность. А эффективность послужит именно тем инструментом, с помощью которого можно добиться значительно больших результатов от использования таких важных ресурсов, как способности и знания.

Таким образом, учитывая реальные потребности организации, мы приходим к выводу, что эффективность заслуживает более пристального внимания, чем мы ей традиционно уделяем. Она заслуживает еще более высокого приоритета как инструмент руководителя, обеспечивающий улучшение экономических показателей организации.