Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом

На рис. 1.6 показана организация работ по проекту средней сложности. Видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимосвязь целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показана на рис. 1.7.

Рис. 1.6. Организация работ по проекту средней сложности

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 1.2.

Рис. 1.7. Взаимосвязь целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов)

На рис. 1.8 наглядно представлено соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте.

Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проектменеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать следующие элементы общего менеджмента:

· финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и других ограничений;

· управление персоналом — определение профессионально-квалификационного состава работников, а также определение аппарата управления; мотивация и система оплаты труда;

· операционный (производственный) менеджмент;

· закупки и поставки — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика; технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

· маркетинг — от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Рис. 1.8. Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте

Таблица 1.2

Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

1.4. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе управления проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления.

В рамках проекта (программы) надлежит решить задачи, перечисленные ниже.

1. Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:

• создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) новых, проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной проектной основе;

• создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика. В данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта. Такие фирмы могут создаваться:

— «на пустом месте» с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга,

— на базе проектных институтов (предпочтительнее — выполняющих функции генерального проектировщика). Такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. Вокруг этого ядра могут быть сформированы остальные структурные элементы фирмы,

— на основе одного из подразделений заказчика (например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства). Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2. Разработка механизма функционирования. Здесь наиболее важный вопрос — статус проектно-ориентированных структур. В соответствии с приведенной выше классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур УП: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет свою область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3. Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

• высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/ специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе;

• повышение квалификации/переподготовка специалистов.

Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистовпрактиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в перспективе смогут управлять проектами;

• учет психологических аспектов кадрового обеспечения УП.

Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проектменеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командноадминистративной системе.

4. Правовое регулирование.В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

· закупки и поставки;

· сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;

· охрану окружающей среды.

5. Финансирование. О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в гл. 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить созданный Федеральный центр проектного финансирования. Вместе с тем следует считать до сих пор открытым вопрос о механизме финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проектменеджеров). Особенно остро стоит этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проектменеджера:

часть средств на содержание дирекции строящегося предприятия (гл. 10 сводного сметного расчета стоимости строительства);

часть средств, выделяемых на накладные расходы генерального подрядчика.

При заключении контракта по так называемой расширенной схеме заказчик может направить на оплату услуг проектменеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам против сметной стоимости работ.

6. Технология управления. Процесс УП должен поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

• внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности, а значит, и цена используемой информационной технологии, должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложна для современного российского проектменеджера не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания в одиночку новой, адекватной современным условиям системы поддержки информационной деятельности. Крайне важно организовать процесс накопления опыта, разумеется, с помощью компьютерных технологий.

Резюме. Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Специфика механизма управления на данном этапе проявляется в концептуальных принципах, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Переход на проектные методы регулирования экономики в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на плановораспределительных методах управления, и с переходом к рыночным отношениям. Для государства основная форма программного управления — целевые комплексные программы в виде национальных проектов и федеральных целевых программ.

В России формируются условия для широкого использования методологии УП. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и в то же время проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества в установленные сроки в рамках принятого бюджета.

К числу основных тенденций развития проектного менеджмента, вызванных практическими потребностями бизнеса, относятся:

• специализация методологии и инструментов проектного менеджмента;

• тесная связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.

Контрольные вопросы и задания

1. Можете ли Вы назвать одно из определений понятия «проект»?

2. Каковы обязательные характеристики понятия «проект»?

3. Каковы дополнительные характеристики понятия «проект»?

4. Можете ли Вы дать определение понятию «программа» и привести примеры программ?

5. Что Вы знаете о классификации проектов? Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.

6. К какому виду проектов Вы бы отнесли:

· проект перестройки системы высшего образования в России;

· проект финансовой стабилизации России;

· запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;

· проект строительства пирамид в Древнем Египте;

· постройку дачного дома.

7. Что изучает дисциплина «Управление проектами»?

8. Каковы подсистемы УП?

9. Какие схемы УП Вы знаете? В чем суть известных Вам схем УП?

Литература

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: справ. пособие. М.: Высшая школа, 2001.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ОмегаЛ, 2006.

3. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для вузов. СПб.: ДваТрИ, 1996.

4. Управление проектами. Толковый англорусский словарьсправочник/под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

5. Управление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа, 1998.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Руководство. М.: Авваллон, 2004.

7. Инвестиционно-строительной инжиниринг: справ. пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.

8. Lynn Crawford, J. Brian Hobbs, J. Rodney Turner. Project Categorization Systems. PMI, 2005.

9. Government Extension to the PMBOK Guide, PMI.

10.Construction Extension to the PMBOK Guide, PMI.

11. Aaron J. Shenhar, PhD, Dov Dvir, PhD. Project Management Evolution: Past History and Future Research Directions, Innovations, Project Management Research 2004, PMI.