Индивидуальный фактор

Ценность отдельного работника для компании определяется, в частности, и тем знанием, которое он вносит или может внести в ее информационные активы. Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам» (в т. ч. и в процессе общения), формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Конечно, не обойтись и без специалистов по информационным технологиям. Также очень полезными в службе управления знаниями окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию (порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично). Узнав о проблеме, они почти интуитивно выбирают необходимую для поиска данных информационную среду (часто в неожиданной для коллег области) и алгоритм поиска в ней. И в этой среде достаточно быстро (иногда кажется, что почти случайно, лишь благодаря везению) находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы.

Людей с такими качествами необходимо выявлять среди персонала, используя в том числе методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью применения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны. В конечном итоге именно такие специалисты и должны составлять основу команды проекта или департамента по управлению знаниями.

Обычно компании подбирают на конкретную должность работника, обладающего соответствующими компетенциями и потенциалом развития этих компетенций (или хотя бы ими). Но во многих случаях человек обладает неповторимым опытом и рядом других компетенций, которые не особенно требуются на его позиции, зато могли бы пригодиться в других бизнес-процессах. Организационная структура компании обладает определенной жесткостью, поэтому проявить свои знания работнику бывает очень непросто. Особенно если его руководитель стремится полностью контролировать информацию, исходящую из своего подразделения, а любые попытки поделиться своим знанием воспринимает либо как действие «через голову» начальника, либо как занятие не своим делом. А на создание должности специально для такого человека и его компетенции не всегда идут охотно (часто из-за каких-либо «политических» причин). Поэтому в компании необходима определенная пропаганда обмена знаниями и разработка тщательно продуманной программы мотивации всего персонала — в том числе и руководителей среднего звена, — которая поощряла бы людей к обмену знаниями без избыточных организационных изменений. Причем надо использовать как материальные, так и нематериальные средства мотивации. Например, нередко приходится встречаться с ситуациями, когда работника в первую очередь интересует реализация его предложений по оптимизации организации рабочего места с целью работы в более комфортных условиях. Денежный вопрос при этом даже не затрагивается.

Так роль отдельной личности можно сделать гораздо более значимой — знание станет доступнее для каждого сотрудника, и он теперь сможет влиять на судьбу своей компании гораздо сильнее. Ведь в приведенном примере ошибки компании Xerox всего одно слово («хлам»), которое произнес ее сотрудник, стало точкой опоры, позволившей перевернуть и окончательно разрушить мир остававшихся иллюзий о ближайшей перспективе деятельности компании. А оценка этого эпизода президентом компании Xerox доказывает, как важны еще некоторые важные качества настоящей индивидуальности, особенно необходимые в кризисных ситуациях. «Фрэнк Инос, который служит теперь продавцом в магазине Xerox, стал для меня местным героем. У него было мужество (его неплохо иметь каждому) и четкие приоритеты. Он не побоялся задеть президента компании, потому что думал не обо мне, а о качестве продукции и потребителях. Я навсегда запомнил сказанные им слова. Когда встреча закончилась, я поклялся себе не допускать больше ничего подобного. А Фрэнку Иносу сказал: „Отныне я всегда буду с вами советоваться“. И сдержал свое слово».

Многие ли готовы к таким поступкам?

Остается еще добавить, что знание каждого отдельного работника о своих перспективах на данной должности и о системе мотиваций, принятой в компании, тоже является частью знаний компании. Оно способствует большей открытости во взаимодействии сотрудников.