Биологический фактор

Компания и ее персонал существуют в рыночной среде как самостоятельный, хотя и взаимосвязанный с другими обитателями рынка, и единый биологический организм. Поэтому, используя прием трансформации знаний, упомянутый при рассмотрении системного фактора, многие законы поведения живых существ и связанные с ними информационные процессы можно использовать для анализа жизнедеятельности компании. Чем больше информации может воспринимать организм об окружающей среде, чем лучше он ориентируется в ней, тем больше его шансы на выживание. Знание можно сравнить с кислородом, который разносится кровеносной системой (система управления знаниями) ко всем органам (подразделениям) и клеткам (сотрудникам) организма (компании).

Человек обычно не думает об органе, который его не беспокоит. И склонен игнорировать первые незначительные проявления дискомфорта, особенно если они быстро проходят, не оставляя последствий. В ряде компаний можно встретить именно такое отношение к сотрудникам, которые пытаются донести до начальства информацию о проблемах в организации работ, а порой даже о новых возможностях и событиях на рынке и выводят тем самым руководителя из состояния благодушного спокойствия. Именно поэтому можно найти массу примеров того, что на основании ряда экономических показателей начальники считают свою организацию уверенно держащейся на плаву и игнорируют новые знания персонала (добыча которых обходится подчас весьма недешево), пока суровая реальность не разбивает их спокойствие. Так происходит и на небольших фирмах, и в крупных компаниях. Не раз уже приводился ранее пример, когда недооценка компанией Microsoft предупреждений собственных аналитиков привела к потере ею части рынка программных продуктов для Интернета. Но когда руководство осознает, что речь идет уже не о дальнейшем процветании компании с оптимистическими показателями в красиво оформленных пухлых отчетах, а о банальном выживании на рынке, статистические термины начинают вытесняться биологическими. При этом происходит качественная переоценка положения дел, и вскоре отношение к информации и к добывшим ее людям резко меняется (как, например, произошло в уже упоминавшейся компании Xerox). Но часто потерянного нельзя вернуть. Поэтому прав Роджер Моррисон, который как-то заметил, что «руководители во всем мире до сих пор не поняли: их работа заключается не в том, чтобы решать проблемы по мере их возникновения, а в том, чтобы предвидеть их и предпринимать действия, которые смягчали бы эти удары».

Пренебрежение знаниями персонала может породить у людей ощущение невостребованности, что, в свою очередь, вызывает неудовлетворенность своим положением (причем не только заработком) и перспективами. Подобная ситуация постепенно ведет к скрытому игнорированию работниками интересов компании, постепенному внутреннему отторжению от единого организма, стремлению заняться реализацией собственных идей, причем порой за счет компании (механизм формирования раковой клетки организма). Возможен даже уход части персонала, обладающего перспективными для фирмы знаниями. Последнее особенно опасно для компаний, бизнес которых во многом строится на личных отношениях ее работников с клиентами. И в этом случае через непродолжительное время снова приходится говорить о перемещении этой организации на грань (а порой и за грань) выживания.