Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания

Причина, по которой западные исследователи предпочитают не изучать проблему создания орга­низационного знания, заключается в том, что они склонны рас­сматривать организацию как устройство для переработки инфор­мации. Этот взгляд уходит корнями в традиции западного ме­неджмента со времен Фредерика Тейлора и Герберта Саймона. Из подобных взглядов формируется и отношение к знанию как чему-то обязательно формализованному, конкретному и систе­матизированному. Формализованное знание (explicit knowledge) может быть выражено словами и цифрами, легко изложено и распространено в виде чисел, формул, алгоритмизированных процессов или всеобщих принципов. Таким образом, знание рас­сматривается в качестве синонима компьютерного языка, химической формулы или свода общих правил. Когда Дракер писал, что «в течение нескольких лет после того как Тейлор внедрил свои знания в практику, производительность труда возрастала на 3,5 — 4 процента в год», он оперировал исчисляемыми величи­нами. Точно так же Тоффлер использовал в качестве синонимов понятия «данные», «информация» и «зна­ние» для того, чтобы «избежать тавтологии».

Тем не менее японские компании вкладывают в понятие «зна­ние» совершенно иной смысл. Они считают, что выражаемое словами и цифрами знание — всего лишь верхушка айсберга, а знание в основном неформализовано, т. е. не является чем-то легко видимым и объясняемым. Неформализованное знание (tacit knowledge) существует на уровне индивидуума и формализации поддается плохо, что затрудняет его передачу кому бы то ни было и его использование кем-либо кроме владельца. Под это определение подпадают субъективное понимание, предчувствия и догадки. Кроме того, неформализованное знание тесно связа­но с действиями и опытом конкретного человека, так же как и его идеалы, принятые им ценности и испытываемые им эмоции.

Таким образом, в неформализованном знании можно выде­лить два аспекта. Первый аспект — технический, включающий в себя повседневные и трудно определяемые навыки или умения, объединяемые понятием «ноу-хау». Рабочий высочайшей квали­фикации, например, ценою многих лет труда вырабатывает «чу­тье кончиками пальцев», но часто он не в состоянии сформули­ровать используемые им научно-технические принципы.

В то же время неформализованное знание содержит и не ме­нее важный когнитивный аспект, т.е. силлогические фигуры, умозрительные построения и ощущения настолько привычные, что мы воспринимаем их как неотъемлемую часть себя. Посред­ством когнитивного аспекта неформализованного знания мы ощу­щаем реальность (что есть) и прогнозируем будущее (что долж­но произойти), хотя объяснить, почему наши представления именно такие, было бы достаточно тяжело.

Различия между формализованным и неформализованным зна­нием — ключ к пониманию различий между западным и япон­ским подходами к знанию. Формализованное знание может быть легко обработано компьютером, передано электронными сред­ствами связи или сохранено в базе данных. Но субъективная и интуитивная природа неформализованного знания затрудняет процесс передачи и восприятия его любым образом — система­тически или логически. Для распространения неформализованного знания в организации его следует трансформировать в по­нятные всем слова и цифры. Именно в это время — время пре­образования из неформализованного в формализованное и, как мы увидим позже, обратно в неформализованное — знание и создается организацией.

Несмотря на то, что западные менеджеры привыкли работать с формализованным знанием, выявление и использование нефор­мализованного знания позволяет решить множество очень важ­ных задач. Во-первых, оно дает возможность увидеть организа­цию не как машину для обработки информации, а как живой организм. В этом контексте понимание, зачем компания суще­ствует, в каком направлении она развивается, в каком мире она хочет жить и как этот мир создать, становится важнее, чем обра­ботка объективной информации. В высшей степени субъектив­ные понятия — понимание, предчувствия и догадки — представ­ляют собой составную часть знания. Знание подразумевает не только образы и символы, но и идеалы, духовные ценности и эмоции. Эти неясные и абстрактные элементы важны для пости­жения японского взгляда на знание.

Японцы пришли к пониманию невозможности легкой переда­чи неформализованного знания. В Японии все считают Шигео Нагашиму, прозванного Мистер Бейсбол, одним из величайших спортсменов. Авторы имели возможность поговорить с ним и задать вопрос, как он ухитряется оказываться в нужное время в нужном месте площадки. В ответе он использовал множество об­разных выражений и иллюстрирующих их телодвижений, но точно выразить мысль все равно не смог. В конце концов он сказал: «Чувствовать надо».

Этот эпизод дает основание сомневаться в широко распростра­ненном на Западе убеждении о возможности передачи знаний посредством обучения и тренировки. Как отметил Левитт, «не­возможно ни обучить самому точному знанию, ни передать его». Для доказательства своей мысли о том, что в обучении не всегда присутствует компонент сознательного, Левитт использовал ин­тересную метафору:

Дотронувшись до горячей плиты, маленький ребенок испытал боль, но благодаря своевременной помощи отделался легко. Вечером вернувшиеся родители задали обычный вопрос: «Что нового ты сегодня узнал?». Последовал уверенный ответ: «Ничего». Но ведь никогда больше ребенок не дотронется до плиты, даже если она холодная, не приняв мер предосто­рожности.

Действительно, наиболее эффективные методы обучения свя­заны с непосредственным опытом. Ребенок учится есть, ходить, говорить методом проб и ошибок, не только сознанием, но и телом.

Точно так же японские менеджеры подчеркивают значение обу­чения, осуществляемого непосредственным опытом, методом проб и ошибок. Человек впитывает знания не только сознанием, но и телом, как, например, ребенок, который учится есть, ходить и говорить. Эта теория, придающая большое значение единству тела и сознания, со времен появления дзен-буддизма стала чер­той, присущей исключительно японскому мышлению. Теория находится в крайнем противоречии с понятием «обучающаяся организация», ставшим концептуальной ловушкой для всех но­вых компаний. Питер Сенге, идейный вдохновитель обучающей­ся организации, использует системное мышление для переклю­чения сознания с исследования части на исследование целого. Согласно Сенге, системное мышление является и концептуаль­ным каркасом, и основной частью знания, и развившимися на Западе за последние 50 лет методиками, облегчающими понима­ние ситуации в целом. Понятие обучающейся организации под­разумевает восприятие новых знаний сознанием, но не телом. Сенге идет дальше, утверждая неприменимость метода проб и ошибок, аргументируя свою точку зрения тем, что последствия наиболее важных решений, принимающихся в организациях, проявляются через несколько лет или десятилетий, а столь дол­гий срок делает невозможным обучение непосредственным опы­том.

Однажды использованное неформализованное знание побуж­дает к мыслям о введении инноваций абсолютно новым путем. Новизна состоит не только в сочетании разрозненных данных и информации. Это в значительной степени индивидуальный про­цесс как самообновления, так и обновления организационной структуры. Личная преданность работников и отождествление их интересов с интересами компании становятся незаменимыми. Таким образом, создание нового знания зависит как от идеалов, так и от идей, и это подхлестывает инновационные процессы. Смысл инновации состоит в том, чтобы преобразовать мир в со­ответствии с конкретными идеалами или взглядами. Создание нового знания практически равносильно вовлечению компании и каждого ее работника в непрерывный процесс личного и орга­низационного самообновления. Успех процесса не может быть обусловлен деятельностью ограниченного числа специалистов —исследователей, менеджеров в области развития, стратегическо­го планирования или маркетинга. Успех зависит от каждого со­трудника организации.

Создание нового знания также не просто вопрос овладения любым знанием, полученным из внешних источников. Знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напря­женного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников орга­низации. Сотрудники, разрабатывающие новую продукцию в компании Canon, например, собираются по выходным дням на «выездные заседания» в какой-нибудь местной гостинице для «мозгового штурма» — решения важных проблем. Таким обра­зом, этот аспект японской практики отличается от «лучших» или «эталонных» методик, принятых в компаниях типа GE, AT&T, Xerox и Milliken, которые обожают учиться за чужой счет. В Milliken подобная практика называется «кради идеи без сты­да» (steal ideas shamelessly, SIS). Японский подход также созда­ет предпосылки к формированию «модульной» или «виртуаль­ной» корпорации, использующей вместо знаний собственных знания партнеров: поставщиков, клиентов, конкурентов и спе­циалистов из других фирм. Японские компании считают, что новое собственное знание не может быть создано без активного взаимодействия с внешним миром. С целью создания знания про­исходит его усвоение из внешних источников и чужих навыков. Именно они, преображенные, обогащенные и адаптированные, вписываются в образ и самосознание компании.

Еще один вывод из вышеописанной ситуации: западным ме­неджерам следует расстаться со своими устаревшими воззрения­ми на знание и оценить преимущества японской позиции. Им следует забыть об устаревшей теории получения знаний, обуче­ния и овладения практическими навыками из инструкций, учеб­ников или лекций. Вместо этого целесообразно больше внима­ния уделять менее формальным и систематическим аспектам знания и сконцентрироваться на субъективных ощущениях, про­зрениях и догадках, понимание которых может быть обеспечено использованием метафор, картинок, обменом опытом. Смирив­шись с необходимостью этого, западные руководители сделают шаг вперед в понимании причин успеха японских компаний. Мы надеемся, что наша теория внесет свой вклад в этот процесс.