Объяснения явления «стеклянного потолка».

Было время, когда психологи придерживались мнения, что женщины обладают персональными чертами или шаблонами поведения, делающими их малопригодными для руководящей роли, и именно поэтому на высоких постах так мало женщин. Например, Хорнер (Horner, 1969) в одной из своих книг предполагает, что женщины боятся успеха в работе, потому что считают слишком большие достижения на службе несовместимыми с женственностью.

Но к середине 70-х — началу 80-х социальным психологам и социологам стало ясно, что огромную разницу во власти мужчин и женщин невозможно объяснить с помощью центрированного на личности подхода, приписывающего малую власть женщин их личным качествам. Книга «Мужчины и женщины в корпорациях» (Men and Women of Corporation, Kanter, 1977) была первой ласточкой нового, центрированного на ситуации подхода, дающего такие объяснения, как дискриминационная политика, проводимая отдельными личностями и организациями в целом, и стереотипы общественного сознания.

«Стеклянный потолок» (Glass ceiling). Термин, предложенный Линн Мартин для обозначения искусственно созданных барьеров, основанных на предрассудках, которые не позволяют квалифицированным работникам, и в первую очередь женщинам и представителям национальных меньшинств, продвигаться по службе и занимать руководящие посты в своих организациях.

Сейчас, после проведения нескольких всеобъемлющих исследований, ситуативно-центрированные факторы признаны главными причинами того, что женщины слабо представлены на руководящих должностях. Строх (Stroh et al., 1992, р. 251) пишет: «Исследования, посвященные женщинам на руководящих ролях, позволяют смело отбросить такие объяснения более медленного продвижения женщин по служебной лестнице, как недостаток у них умения, способностей или мотивации». Каталист (Catalyst, 1990) отмечает, что 79% главных должностных лиц из обследованных 500 фирм признают, что барьеры на пути женщин к высоким постам в организациях реально существуют.

Теперь рассмотрим более внимательно некоторые из самых распространенных объяснений того, почему женщины, как правило, занимают в фирмах низкие должности.

1. Женщины вносят меньший человеческий капитал в работу организаций. Один из популярных подходов к объяснению явления «стеклянного потолка», центрированных на личности,— подход, основанный на концепции человеческого капитала, который уже рассматривался выше как возможное объяснение неравной оплаты труда мужчин и женщин. Согласно этому подходу, заработная плата и положение в организации привязаны к «человеческому капиталу», вносимому работником в деятельность организации, в который включаются такие свойства, как опыт и образование. Предполагается, что женщины меньше получают и медленнее продвигаются по службе, чем мужчины, из-за различий в человеческом капитале.

Теория человеческого капитала иногда действительно служит объяснением того, почему одни люди получают больше денег и занимают более высокие должности, чем другие, но разницу во власти мужчин и женщин эта теория вряд ли сможет объяснить. Как выяснилось, пол человека является более точным индикатором его положения в организации, чем количество лет, посвященных работе в этой фирме (Ragins & Sundstrom, 1989). Среди служащих федерального агентства по социальной помощи (сфера, где работает относительно много женщин), если учесть влияние таких факторов, как возраст, образование и стаж в организации, принадлежность работника к определенному полу объясняет значительную долю назначений (Snyder et al., 1992). Конрад и Каннингс (Konrad & Cannings, 1993) обнаружили, что подход, основанный на человеческом капитале, позволял хорошо предсказать карьеру мужчин в двух крупных корпорациях, но в случае женщин он не работает. Сравнивая мужчин и женщин — менеджеров из 500 компаний, Строх и его коллеги (Stroh et al., 1992) заметили существенные различия в скорости продвижения по службе мужчин и женщин, даже в тех случаях, когда те и другие имели приблизительно одинаковое образование, опыт и способности. Они пишут, что «хорошая деловая практика», то есть желание делать карьеру, приобретение опыта и т.д., оказывает более сильное влияние на продвижение человека по службе, чем его пол, но тем не менее женщины, следующие традиционно мужской модели карьеры, все-таки никак не могут догнать мужчин.

2. Женщина не может управлять делом так же хорошо, как мужчина. Тот факт, что женщины обычно занимают в фирме периферийные позиции, а места, предполагающие быстрое продвижение по служебной лестнице, оккупированы преимущественно мужчинами, часто объясняется следующим образом: хотя женщины и могут обладать некоторыми навыками, полезными для руководителя, у них обычно отсутствуют качества, позволяющие стать настоящим лидером. Однако существуют убедительные доказательства того, что женщины являются не менее эффективными руководителями, чем мужчины (Bass, 1981; Eagly & Johnson, 1990; Hollander, 1983; Powell, 1990), что женщины-менеджеры часто имеют более высокий уровень мотивации, чем менеджеры-мужчины (Donell & Hall, 1990), а также что женщины-менеджеры лучше умеют справляться с конфликтными ситуациями (Duane, 1989). В отчете министерства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991 b) приведены данные о том, что большинство как продвигающихся, так и не продвигающихся по службе женщин-менеджеров обладает качествами, необходимыми лидеру, и что многие женщины, годами занимающие незначительное положение в своих организациях, демонстрируют больше таких качеств, чем мужчины, делающие карьеру. Отсюда видно, что женщины на самом деле вполне подходят для роли лидера.

При помощи метаанализа 162 исследований, где сравнивался руководящий стиль мужчин и женщин (Eagly & Johnson, 1990), получены данные, что женщины уделяют несколько больше внимания человеческим взаимоотношениям и несколько более склонны использовать демократичный стиль руководства. Это должно говорить в пользу женщин-лидеров, так как другие исследования показывают, что подчиненные предпочитают демократичный стиль руководства, независимо от того, является их начальником женщина или мужчина (Kushell & Newton, 1986). Игли и Джонсон предполагают, что, возможно, более демократический и корпоративный стиль руководства лидеров-женщин формируется их социальными навыками. Они также отмечают, что женщины-руководители практикуют коллективное принятие решений, стремясь завоевать признание у скептически настроенных подчиненных. Однако, по их данным, разница в поведении мужчин и женщин — лидеров не очень значительна. Авторы замечают, что это неудивительно, так как в организациях обычно имеются достаточно четкие представления о том, как должен вести себя руководитель, и человек, желающий преуспеть в этой роли, должен приспосабливаться к ним независимо от пола (Eagly & Johnson. 1990).

3. Стереотипы восприятия женщин, бытующие в обществе, возможно, являются причиной того, что женщин считают непригодными для роли лидера и руководящей работы. Моррисон и фон Глинов (Morrison & Von Glinow, 1990) собрали данные нескольких исследований (Freedman & Phillips, 1988; Heilman & Martell, 1986; Ilgen & Youtz, 1986), из которых видно, что гендерные стереотипы, изображающие женщин непригодными для роли лидера, настолько сильны в обществе, что свидетельства, говорящие об обратном, часто не принимаются во внимание при подборе кадров и принятии решений, касающихся карьеры женщин. Если принято считать, что место женщины в доме или что женщины — плохие лидеры и не годятся для ответственной работы, то их и не назначают на руководящие должности (Stevens, 1984). Дарли (Darley, 1986) полагает, что из-за нашей склонности судить о людях по их социальной роли мы часто забываем о том, что заботливая, нежная, внимательная жена и мать может быть настойчивым, рациональным и эффективным лидером на работе. Поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для роли руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.

Общепринятые стереотипы заставляют нас думать, что женщина не способна хорошо руководить. Несколько исследований подтверждают, что успешный руководитель обладает, в представлении окружающих, чертами личности, которые считаются скорее мужскими, чем женскими (Brenner et al., 1989; Heilman et al., 1989; King et al., 1991; Massengill & DiMarco, 1979; Powell & Butterfield, 1984; Schein, 1973, 1975; Schein et al., 1979). Шейн и Мюллер (Schein & Mueller, 1992) обнаружили, что мужчины Соединенных Штатов, Германии и Великобритании одинаково придерживаются подобных стереотипов. Они нашли также, что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским делом», женщины Великобритании тоже уступают руководящие роли мужчинам, но не столь охотно, как женщины Германии, американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом. Например, многие люди придерживаются предрассудка, что женщины эмоциональны и нерешительны — качества, крайне нежелательные для лидера. Студенты, специализирующиеся в сфере бизнеса, приписывают женщинам-руководителям такие черты, как мягкость, внимание к людям и зависимость (Frank, 1988), а другие исследования показывают, что эти черты ассоциируются с образом плохого руководителя (Best & Spector, 1984; Garlen, 1982). Наоборот, жесткий, соревновательный стиль руководства считается свойственным мужчинам.

Глик (Glick, 1991) на основе своих исследований приходит к выводу, что должности в фирмах обычно подразделяются на «мужские» и «женские» и претенденты на эти места считаются более или менее пригодными к данной работе в зависимости от их гендера. Большинство людей, когда их просят мысленно нарисовать портрет лидера, представляют мужчину, преимущественно белого. Этот изначальный образ лидера вполне может влиять на отношение работодателей к женщинам, претендующим на лидерские позиции. Несколько исследований подтверждают, что в силу бытующих в обществе стереотипов власть обычно ассоциируется с мужчинами, а не с женщинами (Ragins & Sundstrom, 1989). Эти представления, вместе с тем фактом, что на руководящих постах находится относительно мало женщин, делают сложным для большинства людей представить себе женщину в роли лидера. Дайон и Шуллер (Dion & Schuller, 1990) также указывали, что, согласно статистике, люди с большей охотой полагаются на стереотипы, когда принадлежность кого-то к некой социальной группе хорошо заметна. Если в какой-либо области женщин меньшинство, их пол бросается в глаза, что делает более вероятными суждения о них и об их деятельности на основе социальных предрассудков. Данные метаанализа, проведенного Игли и ее коллегами (Eagly et al., 1992), в котором собраны несколько исследований, посвященных женщинам на руководящих постам и оценке деятельности лидеров, подтверждают эту гипотезу. Эти данные говорят о том, что тенденция оценивать работу лидеров-мужчин более благосклонно, чем лидеров-женщин, чаще проявляется, когда женщина занимает роль, как правило, принадлежащую мужчинам.

Гендерные стереотипы, возможно, являются причиной того, что начальство склонно приписывать достижения женщин на типично мужских должностях скорее их стараниям, чем способностям (Deaux & Emswhiller, 1974; Geis, 1993). Успех женщин в «мужском деле» нарушает наши представления о жизни, и это заставляет нас недооценивать их деятельность, защищая привычную для себя картину мира (Greenhaus & Parasuraman, 1993; Heilman, 1983; Nieva & Gutek, 1980). Обследование 748 менеджеров и их начальников (Greenhaus & Parasuraman, 1993) показывает, что хорошая работа женщин-менеджеров очень редко приписывается их способностям, а характеристика работника как «способного» положительно коррелирует с его служебными перспективами.

При этом для женщины недостаточно просто демонстрировать типично мужские качества, чтобы ее считали пригодной к руководящей работе. С одной стороны, если женщина слишком женственна, ее вряд ли будут воспринимать как хорошего лидера, с другой стороны, чересчур «мужское» поведение тоже говорит не в ее пользу (Maupin, 1993). Гейс (Geis, 1993) называет это дилеммой «плохо делать, плохо и не делать». Чтобы завоевать признание, женщине приходится делать много вещей, которых от нее не ожидают, делая вместе с тем многое из того, что от нее ожидают (Morrison et al., 1987). Один известный пример такого отношения привел к судебному процессу «Хопкинс против "Прайс уотерхаус"», в котором принимала участие в качестве эксперта социальный психолог Сьюзен Фиск (S.P. Fiske et al., 1991).

Энн Хопкинс была начальником отдела в одной из крупнейших в стране бухгалтерских фирм — «Прайс уотерхаус» (Price Woterhouse) и в 1992 г. участвовала в конкурсе на замещение вакантной должности в руководстве фирмы. Ее работа принесла фирме 25 миллионов долларов, и по своим характеристикам она более подходила на эту должность, чем кто-либо другой из претендентов, но ей отказали. Энн Хопкинс предположила, что имела место дискриминация по признаку пола, но руководство «Прайс уотерхаус» заявило, что ей отказано из-за ее «неправильного» стиля общения. Утверждалось, что она слишком «мужеподобна» и «чересчур старается преодолеть свою женскую природу», а один из коллег посоветовал Энн быть более женственной, чтобы повысить свои шансы. Социальный психолог Сьюзен Фиск утверждает, что, согласно статистике, стереотипы чаще проявляют себя, когда оцениваемый — единственный или один из немногих, принадлежащих к такой социальной группе в своей среде, когда работа нетрадиционна для его или ее социальной группы и критерии оценки размыты. В случае Хопкинс все эти факторы были налицо. Из 662 работников «Прайс уотерхаус», занимающих аналогичные должности, только семь являлись женщинами. Энн была единственной женщиной из 88 кандидатов на место, и ее критиковали за навыки общения с людьми (субъективный критерий). Из комментариев, которые дали администраторы «Прайс уотерхаус», проводившие оценку кандидатов, тоже достаточно ясно, что принадлежность к женскому полу имела значение при определении ее пригодности к более высокой должности (Fiske et al., 1991). Суд пришел к выводу, что стереотипы, основанные на предрассудках о роли женщин, действительно отчасти явились причиной решения фирмы «Прайс уотерхаус» отказать Энн Хопкинс в повышении по службе.

Канн и Зигфрид (Cann & Siegfried, 1990), ссылаясь на несколько исследований, утверждают, что стереотипы «хорошего менеджера» и «типичного мужчины» во многом совпадают. Они указывают, что при этом большинство примеров и теоретических исследований доказывают, что хороший лидер должен быть целеустремленным и уметь настаивать на своем (типично мужские черты), а также он должен уметь общаться с людьми и ценить их по достоинству (типично женские качества). Ученые обнаружили, что поведение лидера, достигающего успехов, включает в себя и черты, характерные в первую очередь для женского поведения. Они пришли к выводу, что стереотип лидера-мужчины сужает понимание роли лидера и не учитывает многие качества, важные для успешной работы руководителя. Шейн и его коллеги (Schein et al., 1989) пишут, что учебные программы университетов, готовящие менеджеров, должны уделять больше внимания тому, какие качества необходимы хорошему руководителю.

4. Внутри организаций могут существовать неписаные нормы, согласно которым на высокие должности лучше назначать мужчин. Если правила, принятые в организации, прямо не предписывают назначать на руководящие посты и мужчин и женщин, то лицо, производящее эти назначения, часто выбирает мужчин просто в силу привычки. В отчете министерства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991) отмечается, что, как правило, менеджеры высокого уровня затрудняются сказать, есть ли в их организациях какие-либо неписаные нормы, касающиеся равных возможностей людей разных полов. В некоторых случаях действительно существуют нормы, согласно которым женщины не должны назначаться на руководящие должности. Люди, работающие в такой организации, вынуждены действовать по этим правилам независимо от того, что они сами думают о пригодности женщин к руководящей работе. Ларвуд и ее коллеги (1988) приводят данные, доказывающие, что зачастую вышестоящие руководители хотя и не имеют сами никаких предубеждений по отношению к женщинам или национальным меньшинствам, тем не менее проводят дискриминационную политику, так как опасаются, что, если они будут действовать по-другому, это может отрицательно сказаться на их собственной карьере и влиянии в организации (Larwood et al., 1988). Они назвали это явление дискриминацией на основе рациональной предубежденности (rational bias theory of managerial discrimination): если беспристрастность приводит к неприятностям, то рациональней быть предубежденным. Точно так же квалифицированные работники-женщины могут не получать повышения по службе из-за опасения вышестоящего начальства, что стереотипы клиентов и подчиненных могут помешать женщине эффективно работать на высоком посту (например, начальство считает, что служащие фирмы будут испытывать неловкость, получая приказания от женщины, или что клиенты не будут ей доверять). Уили и Эскилсон (Wiley & Eskilson, 1983) находят, что мужчины-менеджеры, по сравнению с женщинами, пользуются большей симпатией коллег и получают большую поддержку подчиненных.

5. Женщины не приобретают в ходе своей работы в организациях подходящего опыта, необходимого для продвижения по службе. В большинстве организаций некоторые виды работ предполагают быстрое продвижение по служебной лестнице. Согласно статистике (Bergmann, 1989), все эти места, как правило, заняты мужчинами. Кантер (Kanter, 1976) пишет, что женщины обычно назначаются на должности с меньшей властью и меньшими возможностями, таким образом они оказываются «структурно дискриминированными» в своих организациях. Барон и его коллеги (Baron et al., 1986) проанализировали список перспективных (то есть предоставляющих хорошую возможность делать карьеру) должностей в 100 организациях. Работы в этих организациях были в значительной степени разделены на «мужские» и «женские» (из 1071 рассмотренных видов работ только на 73 были одинаково представлены работники обоих полов), и оказалось, что 71% перспективных видов работ являются исключительной привилегией мужчин, только 6% принадлежат женщинам и 22% таких должностей занимают как мужчины, так и женщины. Рэйджинс и Сандстром (Ragins & Sundstrom, 1989) отмечают, что женщины в престижных, «мужских» организациях обычно сконцентрированы на «женских» должностях с малым влиянием или принимаются на работу в отделы с малой властью.

Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность. Таким образом вышестоящее начальство конструирует «автоматически исполняющиеся пророчества». Автоматически исполняющиеся пророчества имеют место тогда, когда наше предвзятое отношение к кому-то заставляет нас так обращаться с этим человеком, что наши стереотипы автоматически воплощаются в действительность. Например, некий начальник может быть убежден, что женщины не подходят для руководящей работы, поэтому он не дает им возможности развить в себе и продемонстрировать лидерские навыки, а потом заявляет: «У нас просто нет женщин, достаточно опытных для того, чтобы назначить их на высокий пост». Существует и другая общепринятая практика, не менее успешно отстраняющая женщин от власти. В отчете министерства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991) описаны 9 случайно выбранных из списка «Fortune 500» компаний, и во всех девяти «занятия, позволяющие работнику профессионально расти и увеличивать свой авторитет, в том числе дополнительное образование и назначения, способствующие продвижению по службе, часто недоступны для национальных меньшинств и женщин». Результат? В список претендентов на высокие должности в организациях, как правило, не входят женщины или лица из других традиционно слабо представленных на этих местах групп. В отчете также отмечается, что практика подбора кадров в большинстве организаций способствует тому, чтобы число женщин, претендующих на высокие посты, не увеличивалось. Три главных источника, откуда высшее начальство черпает кандидатуры на руководящие должности, обычно не поставляют кандидатуры женщин, афроамериканцев, латиноамериканцев или американцев азиатского происхождения (три главных источника — это устные рекомендации других руководителей, преимущественно мужчин, рекомендации пользующихся доверием работников и фирм, специализирующихся в подборе кадров).

Возможно, причиной медленного продвижения женщин по служебной лестнице является также относительное отсутствие у них доступа к неформальным взаимоотношениям, влияющим на политику компании, а также отсутствие у них покровителей. Под покровителем понимается сотрудник организации, который помогает делать карьеру другому сотруднику, находящемуся ниже его по служебной лестнице, передавая ему свой опыт того, как преуспеть в продвижении по службе. Из-за гендерной принадлежности, забот о своей женской привлекательности и неприкосновенности частной жизни женщины редко участвуют в неформальном общении своих коллег-мужчин, а покровители обычно появляются именно в ходе такого общения (Bhatnager, 1988; Nelson et al., 1990; Noe, 1988; Powell & Mainiero, 1992). Разговоры о том, как делать карьеру, часто происходят за стойкой бара, на поле для гольфа или на теннисном корте. Конечно, женщина может покровительствовать другой женщине, но, как уже было отмечено, на высоких постах в организациях достаточно мало женщин. Одно из исследований показывает, что и мужчины и женщины испытывают желание покровительствовать другим, но для женщин это сопряжено с большим риском для собственной карьеры в случае, если их протеже провалится, и они чаще говорят, что у них нет на это времени (Ragins & Cotton, 1993). Авторы объясняют приведенные факты тем, что женщина на руководящей должности привлекает больше внимания и существует большая вероятность, что деятельность протеже отразится на мнении начальства и коллег о самой покровительнице, а также тем, что барьеры, поставленные на пути женщины к высоким постам, вынуждают ее тратить больше времени на свою собственную карьеру, вместо того чтобы помогать другим.

6. Обязанности женщин по отношению к дому и семье мешают им продвигаться по службе. Возможно, домашние обязанности женщин не позволяют им тратить дополнительное время и силы на работу, что необходимо для продвижения по служебной лестнице. Возможно, для женщины трудно быть руководителем, потому что она не может оставаться на работе по вечерам и работать в выходные или потому, что забота о детях отнимает у нее много времени. Возможно, она даже нарочно выбирает работу с меньшими карьерными перспективами, но такую, которая не создаст ей больших проблем дома (это предположение получило в социальной психологии название «гипотеза собственного выбора» (self-selection hypothesis).

Исследования, проведенные по этой теме, не оставляют сомнений, что, по сравнению со своими мужьями, работающие женщины несут на себе большинство обязанностей по содержанию дома и заботе о детях (Bliar & Lichter, 1991; Hochschild, 1989; Model, 1982; Yogev, 1981 и др.). Для некоторых женщин эти обязанности действительно являются причиной того, что они не могут тратить дополнительного времени на работу и ездить в командировки, без чего невозможно быстрое продвижение по службе. Валдец и Гютек (Valdez & Gutek, 1987), сравнив 827 работающих женщин, обнаружили, что женщины-руководители намного чаще оказываются незамужними, чем те, кто не занимает руководящих должностей. Они также заметили, что чем более ответственна работа и чем больше подготовки она требует, тем больше среди женщин, занятых этой работой, бездетных и тем меньше среди них женщин с тремя и более детьми. Строх и др. (Stroh et al.), исследовав 20 компаний из списка «Fortune 500», установили, что женатых мужчин-менеджеров гораздо больше, чем замужних менеджеров-женщин (86% против 45%), мужчин, имеющих детей, также больше (62% против 20%). Исследования показывают, что женщины значительно чаще прерывают свою карьеру по семейным обстоятельствам, чем мужчины, и что такие перерывы отрицательно влияют в дальнейшем на принятие решений о продвижении человека по службе, и в первую очередь это касается женщин (Powell & Mainierio, 1992).

Работающие одинокие матери особенно часто испытывают конфликт между своей работой и домашними обязанностями. В 1994 г. около 40% детей в Соединенных Штатах жили в семьях с одним родителем, и в 90% случаев этим родителем была мать. Большинство отцов, детям которых было на момент развода три года, никогда не общаются со своими детьми, хотя и имеют право их посещать (Podilchack, 1990). Согласно данным одного из исследований, охватывающего все население Соединенных Штатов, почти половина детей разведенных родителей в возрасте от 11 до 16 лет не видели своих отцов не менее года (Furstenberg, 1988). Поскольку работающие одинокие матери, как правило, несут на себе всю ответственность за детей, им, возможно, трудно делать то, что способствовало бы их продвижению по службе, то есть работать по вечерам и в выходные или ездить в командировки.

Слишком большая вовлеченность в работу не соответствует традиционной женской роли, поэтому работающие женщины часто испытывают тревогу и чувствуют себя виноватыми (Burke & McKeen, 1988). Возможно, эти чувства, а также то, что вместе с тяжелыми обязанностями руководителя женщина должна нести на себе еще и гору семейных и домашних забот, вынуждают многих женщин выбирать такие пути развития своей карьеры (часто их называют еще «мамины пути»), которые свели бы к минимуму все эти противоречия. Пауэлл и Маниеро (Powell & Mainiero, 1992) отмечают, что немногие из мужчин рассматривают семью как обстоятельство, воздействующее на их продвижение по службе, тогда как множество конфликтующих ролей, которые приходится играть женщинам, имеющим детей, часто оказывают большое влияние на выбор ими своей карьеры.

Для женщины семья означает дополнительные обязанности и время, посвященное дому, для мужчины — нет. Напротив, многие мужчины думают, что делают все для своей семьи, будучи «добытчиками» (Bielby & Bielby, 1989; Duxbury & Higgins, 1991). Более того, поскольку традиционная роль мужчин предполагает, что работа и карьера — главное дело их жизни (Pleck, 1977), мужчины, в отличие от женщин, обычно не чувствуют себя виноватыми, если работа оставляет им мало времени для семьи или если жена вынуждена отказываться от своих дел из-за юс работы. Билби и Билби (Bielby & Bielby, 1992) обнаружили, что именно женщины чаще всего жертвуют своей карьерой ради карьеры мужа, хотя в семьях с нетрадиционными убеждениями относительно предназначения мужчин и женщин бывает и наоборот.

7. Общепринятое мнение о том, что главная обязанность женщин — дом и семья, может мешать их продвижению по службе. Многие женщины вполне выдерживают двойную нагрузку на работе и дома, но не получают должного вознаграждения, так как работодатели имеют вполне определенные устоявшиеся представления, касающиеся отношения женщин к работе (Bielby & Bielby, 1989). В отчете министерства труда США по проблеме «стеклянного потолка» (1991) утверждается, что, по мнению большинства руководителей-мужчин, женщины, имеющие детей, не заинтересованы в таких работах или назначениях, которые требуют дополнительного времени. Как ни смешно, но сам факт наличия семьи, который считается минусом для женской карьеры, в случае работника-мужчины рассматривается как плюс (Valdez & Gutek, 1987).

Даже если женщина, имеющая детей, выполняет такой же объем работы и с тем же качеством, что и раньше, до появления у нее детей, начальство все равно склонно предполагать, что из-за семейных обязанностей она работает хуже (Hall, 1990). Уили и Эскилсон (Wiley & Eskilson, 1988) дали 179 руководителям ознакомиться с несколькими примерами того, как менеджеры низшего звена, и мужчины и женщины, неаккуратно и не вовремя делали свою работу из-за серьезной болезни детей, а затем спросили их мнение об этой проблеме. Как мужчины, так и женщины-респонденты говорили, что конфликт между рабочими и семейными обязанностями более характерен для женщин, чем для мужчин. Авторы указывали, что такое восприятие может быть причиной того, что многие руководители считают женщин не очень ответственными по отношению к работе и поэтому не хотят выдвигать их на высокие должности. Возможно, из-за этого для женщины, если она хочет получить повышение, более важно, чем для мужчины, доказать свою преданность фирме. Несколько исследований подтверждают, что женщины чаще делают карьеру внутри одной организации и относительно редко приглашаются на руководящие должности со стороны (Konrad & Cannings, 1993; Konrad & Pfeffer, 1991). Работодатели часто весьма скептически относятся к способности женщин выполнять ответственную работу и предполагают, что женщина, в отличие от мужчины (по мнению работодателей), может в любое время уволиться. Поэтому они соглашаются назначить на ответственный пост женщину, только если она уже неоднократно подтвердила свою верность делу (Konrad & Cannings, 1993, 1994).

Работодатели также обычно придерживаются убеждения, что семейные обязанности женщины, имеющей детей, отрицательно влияют на эффективность ее работы. В ходе своего исследования, посвященного вопросу о том, как семейное положение женщины, наличие у нее детей и ее служебное положение влияет на мнение о ней других людей, Этоу и Портнер (Etaugh & Portner, 1992) дали участникам эксперимента прочитать несколько характеристик работающих женщин, различавшихся по семейному положению и по добросовестности в работе, в некоторых характеристиках также было указано, что женщина имеет маленьких детей. Затем им было предложено выбрать описания работников, которых они считают наиболее подходящими для более высокой должности или более ответственной работы. Выяснилось, что если женщина — прекрасный работник, но при этом является матерью, то ее считают менее компетентной, чем так же хорошо работающую женщину, не имеющую детей.

Здесь неплохо вспомнить о том, что, согласно статистике, женщины, как правило, работают более старательно, чем мужчины, поэтому, когда в самом деле случается так, что из-за семейных обязанностей женщина начинает работать немного хуже, чем раньше, это часто означает лишь то, что эффективность ее работы снизилась до уровня, типичного для мужчины без всяких семейных обязанностей (Bielby & Bielby, 1988). Рассмотрев эти данные в своей работе, Билби и Билби (Bielby & Bielby, 1988) иронически замечают, что, поскольку женщины работают явно лучше, работодатели поступали бы более правильно, если бы дискриминировали мужчин (конечно же, авторы не рекомендуют работодателям всерьез применять такую практику). Также важно иметь в виду, что даже те женщины, которые не несут особенно больших семейных обязательств, пользуются в организациях меньшей властью, чем мужчины. Другими словами, даже если у женщины нет детей, если ее муж помогает ей по дому или она может позволить себе нанимать прислугу, ей все равно очень трудно подняться по служебной лестнице выше невидимого «стеклянного потолка».

Итак, ясно, что наиболее достоверные объяснения очевидно низкого, по сравнению с мужчинами, статуса женщин в организациях указывают на ситуативные, а не на внутриличностные факторы. Другими словами, нет никаких более-менее убедительных доказательств того, что личные черты или шаблоны поведения, свойственные женщинам, делают их малопригодными для руководящей работы. Главными препятствиями на пути женщин к высоким и ответственным постам являются традиционная кадровая политика фирм, стереотипы, предполагающие, что женщина не годится для роли лидера, и такие обстоятельства, как невозможность приобрести на работе необходимый опыт и проявить необходимые качества (в силу характера работы), а также отсутствие покровителей. Это очень существенно. Как отмечает Гейс (Geis, 1993), если мы находимся под впечатлением, что мужчинам и женщинам предоставлены равные возможности для профессионального роста, мы можем прийти к неправильному заключению, что более низкая оплата труда и более низкое положение женщин в организациях — следствие их более низких способностей. Другими словами, мы снова делаем «фундаментальную ошибку гендерной атрибуции». Более того, руководствуясь такими убеждениями, мы конструируем самореализующиеся пророчества. Если мы считаем, что женщины менее способны или менее ценны для организации, и обращаемся с ними соответственно, тогда они зачастую просто не имеют объективных возможностей опровергнуть наше мнение о них.

Самореализующиеся пророчества (Self-fulfilling prophecy). Тенденция, выраженная в том, что ожидания вызывают поведение, их подтверждающее.